توسعه فردی
مدیریت فردی از دیدگاه پدر علم مدیریت؛ پیتر دراکر
دی
مدیریت فردی
بزرگترین کامیابان تاریخ کسانی بوده‌اند که همیشه قادر به مدیریت خود بوده‌اند و همین موضوع تا حد زیادی نام آنها را ماندگار ساخته است.
واقعیت آن است که بیشتر ما باید یاد بگیریم که خود را مدیریت کنیم. باید بیاموزیم که خود را توسعه دهیم. باید خود را در موقعیتی قرار دهیم که بیشترین دستاورد را داشته باشیم. و باید در طول زندگی کاری ۵۰ ساله خود به لحاظ ذهنی هشیار باشیم و بدانیم که چگونه و در چه زمان کاری را که انجام می‌دهیم، تغییر دهیم.
این مقاله یکی از یکصد مقاله منتخب نشریه مدیریتی هاروارد است که در قالب یک کتاب منتشر شده است. نویسنده این مقاله پیتر دراکر، پدر علم مدیریت است. اگرچه این مقاله برای هر کسی که به فکر توسعه و پیشرفت است می‌تواند مفید باشد اما مخاطبان زیر بطور خاص می‌توانند از محتوای همیشه تازه این مقاله برجسته بهره‌مند شوند:
- دانشجویانی(افرادی) که درصدد انتخاب شغل، کار و حرفه خود هستند.
- کارکنان(افراد) شاغلی که از کار خود راضی نیستند.
- کارفرمایانی (مدیران و کارآفرینانی) که تمایل به جذب کارکنان خوب و مؤثر دارند.
نقاط قوت من چه مواردی هستند؟
اغلب افراد فکر می‌کنند که می‌دانند در چه کارهایی خوب هستند، اما معمولاً در اشتباه هستند. بیشتر اوقات افراد می‌دانند که در چه کارهایی خوب نیستند و حتی در این موارد هم بیشتر آنها اشتباه می‌کنند. با این وجود، فرد تنها بر اساس نقاط قوت خود می‌تواند عمل کند. ما در انجام کارهایی که در آنها ضعیف هستیم نمی‌توانیم موفق شویم، چه رسد به کارهایی که نمی‌توانیم انجام دهیم.
در طی تاریخ، افراد نیاز چندانی به دانستن نقاط قوت خود نداشتند. شخصی در یک جایگاه شغلی متولد می‌شد و همان مسیر را ادامه می‌داد: پسر یک دهقان، دهقان می‌شد و دختر یک صنعتگر، همسر صنعتگری دیگر و به همین ترتیب. اما امروزه افراد حق انتخاب دارند. آنها باید به نقاط قوت خود واقف باشند تا بدانند که به کجا تعلق دارند.
تنها روش کشف نقاط قوت، تحلیل بازخورد است. هر زمان که تصمیمی کلیدی می‌گیرید یا دست به اقدامی مهم می‌زنید، یادداشت کنید که در انتظار چه رخدادی هستید. ۹ تا ۱۲ ماه بعد، نتایج حقیقی را با آن‌چه انتظار داشتید مقایسه کنید. من حدود ۲۰ سال است که این روش را تمرین می‌کنم و هر بار که آن را انجام می‌دهم، شگفت‌زده می‌شوم.
تحلیل بازخورد به هیچ عنوان موضوع جدیدی نیست. این مفهوم در قرن چهاردهم توسط یک حکیم آلمانی ابداع شد و در حدود ۱۵۰ سال بعد مستقلاً توسط جان کلوین و ایگناسیوس لایولا دوباره مطرح شد و به مکتب پیروان آنها مبدل شد. در واقع، با تدبر در عملکرد و نتایجی که آئین از خود نشان می‌داد پی‌می‌بریم که چرا نهادهایی که این دو مرد تاسیس کردند، یعنی کلیسای کالوینیست و مکتب یسوعیون، به مدت ۳۰ سال در اروپا حاکم بود.
این روش ساده در یک دوره زمانی کوتاه (در حدود دو یا سه سال) به شما نشان می‌دهد که نقاط قوت شما در کجا قرار دارد و این مهم‌ترین چیزی است که شما باید بدانید. این روش به شما نشان می‌دهد که کاری که انجام می‌دهید یا نمی‌توانید انجام دهید، شما را از مزایای کامل نقاط قوتتان محروم می‌کند. من به شما نشان می‌دهم که در کجاها شایستگی دارید و در نهایت خواهید دید که در چه جاهایی نقطه قوت ندارید و عملکرد موفقی نخواهید داشت.
بسیاری از مفاهیم مربوط به اقدامات از تحلیل بازخورد تبعیت می‌کنند. اولین و مهم‌ترین آنها تمرکز بر نقاط قوت خود است. خود را در موقعیتی قرار دهید که نقاط قوتتان بتوانند نتایج را رقم زنند. دوم این که نقاط قوتتان را بهبود بخشید. تحلیل بازخورد به خودی خود نشان می‌دهد که در کجا باید مهارت‌های خود را بهبود بخشید و مهارت‌های جدیدی کسب نمود. همچین شکاف‌های درون دانش شما و آن مواردی که قابل‌پرشدن هستند را به شما نشان می‌دهد. ریاضیدانان متولد می‌شوند، اما هرکسی می‌تواند مثلثات را یاد بگیرد. سوم این که، جاهایی که غرور ذهن شما منجر به عقب ماندن شما می‌شود را پیدا کنید و بر آن غلبه کنید. افراد بسیار زیادی- به‌خصوص آن‌هایی که در زمینهای خاص تخصص بالایی دارند- علاقه‌ای به کسب دانش در دیگر زمینه‌ها ندارند و یا بر این باورند که باهوش‌بودن، جایگزینی برای دانش است. برای نمونه، مهندسان تراز اول به طور معمول با افتخار می‌گویند که از بحث‌های مربوط به انسان چیزی نمی‌دانند. به باور آنها، انسان‌ها نظم فکری آنها را برهم می‌زنند. در مقابل، متخصصان منابع انسانی با غرور می‌گویند که از حسابداری مقدماتی و روش‌های کمی سر در نمی‌آورند.
از بین بردن عادات بد، یعنی هر کاری که مانع اثربخشی و عملکرد موثر شما می‌شود، بسیار ضروری است. این عادات به سرعت در تحلیل بازخورد خود را نشان می‌دهند. به عنوان مثال، یک برنامه‌ریز ممکن است بفهمد که طرح‌های زیبایش به خاطر عدم‌پیگیری با شکست مواجه می‌شوند. او نیز مثل بسیاری از افراد باهوش دیگر معتقد است که ایده‌ها می‌توانند کوه‌ها را جابجا کنند. اما بولدوزرها کوه‌ها را جابجا می‌کنند؛ ایده‌ها نشان می‌دهند که بولدوزرها در کجا باید کار کنند. این برنامه‌ریز باید یاد بگیرد که وقتی طرح کامل می‌شود، نباید کار را متوقف کند. او باید به دنبال افرادی برای اجرای طرح باشد. او همزمان با اقدام باید به تغییر آن بپردازد و خود را با آن تطبیق دهد؛ و در نهایت، باید تصمیم بگیرد که در کجا ادامه کار را متوقف نماید.
در همین زمان، بازخورد نشان می‌دهد که مسئله در کجا دارای ضعف روش است. روش‌ها در حکم روغن روانکار سازمان هستند. قانون طبیعت حکم می‌کند که دو جسم متحرک که در تماس با هم قرار دارند، ایجاد اصطکاک کنند. این موضوع در مورد انسان‌ها نیز صادق است. شیوه‌ها یا در واقع چیزهای ساده‌ای مثل «لطفاً» و «متشکرم» و دانستن نام یک فرد یا پرسش از خانواده او سبب می‌شود که آن دو نفر بتوانند با هم کار کنند. خواه از یکدیگر خوششان بیاید و خواه خیر. افراد باهوش، به ویژه جوانان، اغلب این موضوع را درک نمی‌کنند. اگر تحلیل نشان دهد که کار هوشمندانه یک نفر در جایی که به همکاری با دیگران نیاز دارد، بارها و بارها با شکست روبرو می‌شود، احتمالاً به این معنا است که ادب و نزاکتی وجود ندارد که این خود به معنای عدم داشتن روش است.
همچنین، از مقایسه انتظارات با نتایج بدست‌آمده، به کارهایی که نباید انجام دهیم می‌رسیم. زمینه‌های بسیاری وجود دارد که ما در آنها هیچ استعداد یا حتی شانسی برای رسیدن به سطح متوسط نداریم. در آن زمینه‌ها، شخص نباید عهده‌دار وظیفه یا مسئولیتی شود. در چنین مواردی، نباید کوچک‌ترین زحمتی را صرف بهبود کرد. بهبود خود در کارهایی که در آنها شایستگی نداریم و در رساندن خود به سطح متوسط به زمان بسیار بیشتری نیاز دارد تا ارتقا عملکرد خود در اموری که در آنها در سطحی خوب هستیم و نیل به سطح عالی. با این حال، اغلب افراد، به خصوص معلمان و بیشتر سازمان‌ها، تمرکز خود را بر افراد ناشایسته و ارتقا آنها به سطح متوسط می‌گذارند. در حالی که در همین زمان، می‌توانستند یک ستاره خلق کنند.
نحوه عملکرد من به چه صورت است؟
جالب اینجا است که تنها معدودی از افراد می‌دانند که چطور باید کارها را انجام دهند. در واقع، اغلب ما حتی نمی‌دانیم که افراد مختلف کارها را به طرق مختلفی انجام می‌دهند. بسیاری از افراد به روش‌هایی کار می‌کنند که برای آنها مناسب نیست و همین امر شکست آنها را تضمین می‌کند. برای کارکنان دانشی این سوال که «نحوه عملکرد من به چه صورت است؟» شاید مهم‌تر از این باشد که «نقاط قوت من کدام است؟» شخصیت خواه یک پدیده ذاتی باشد و خواه اکتسابی، به طورقطع مدت‌ها پیش از آن که شخص به کار مشغول شود، شکل می‌گیرد و نحوه عملکرد یک شخص، موضوعی ذاتی است؛ درست مثل موارد استعداد و عدم استعداد وی در برخی کارها، نحوه عملکرد یک فرد را تا حدودی می‌توان تغییر داد، اما تغییر کامل آن غیرمحتمل است و قطعاً ساده نخواهد بود. معمولاً با تعدادی از خصائل شخصیتی می‌توان به نحوه عملکرد شخص پی‌برد.
آیا من فردی هستم که خوب حرف می‌زنم یا خوب گوش می‌دهم؟
اولین موضوع این است که شما گوینده(حرف‌زننده) هستید یا شنونده؟ افراد بسیار کمی حتی از این موضوع مطلع هستند که افراد به دو دسته گوینده و شنونده تقسیم می‌شوند و به ندرت افراد در هر دو دسته قرار می‌گیرند. حتی کمتر افرادی هستند که بدانند خودشان در کدام دسته قرار دارند؟ اما برخی مثال‌ها نشان می‌دهد که این عدم‌آگاهی تا چه حد می‌تواند مخرب باشد.
زمانی که وایت آیزن‌هاور فرمانده کل قوای متحد در اروپا بود، بسیار مورد توجه مطبوعات قرار داشت. سبک سخنرانی او بسیار مشهور بود. ژنرال آیزن‌هاور تسلط کاملی بر سؤالاتی که از او می‌شد نشان می‌داد و می‌توانست در دو یا سه جمله زیبا و شسته‌رفته شرایط و خط‌مشی خود را مشخص کند. ده سال بعد، همان روزنامه‌نگاری که از طرفداران او بود، منتقد سرسخت رئیس‌جمهور آیزن‌هاور شد. انتقادی که بر او وارد بود، این بود که ایشان هیچ‌گاه به سؤالات پاسخ نمی‌دهد و دائماً در مورد موضوعات دیگر صحبت می‌کند. روزنامه‌نگاران نیز دائماً او را به سخره می‌گرفتند.
آیزن‌هاور احتمالاً نمی‌دانست که فردی گوینده است، نه مستمع. وقتی در اروپا فرماندهی کل را بر عهده داشت، دستیارانش کلیه سؤالات مطبوعاتی را دست‌کم نیم ساعت پیش از شروع کنفرانس بر روی کاغذ آماده می‌کردند و در این شرایط آیزن‌هاور اشراف کاملی به مطالب داشت. او بعد از دو رئیس‌جمهور کاملاً شنونده، به نام‌های فرانکلین روزولت و هری ترومان، رئیس‌جمهور شده بود. هر دوی آنها به لحاظ شخصیتی مستمع بودند و از کنفرانس‌های عمومی لذت می‌بردند. احتمالاً آیزن‌هاور احساس می‌کرده که باید کاری که دو نفر قبل انجام می‌دادند را انجام دهد. در نتیجه، هیچ‌گاه حتی سؤالاتی که از او می‌شد را نمی‌شنید.
چند سال بعد، لیندون جانسون به خاطر عدم‌آگاهی از این که یک فرد شنونده است، ریاست خود را تخریب کرد. رئیس‌جمهور پیش از او، جان کندی، شخصیت گوینده داشت و گروهی از نویسندگان باهوش را به عنوان دستیار استخدام کرده بود که مطالب را پیش از طرح برای او بنویسند. جانسون نیز همین افراد را به عنوان دستیار استخدام کرد و آنها به نوشتن ادامه دادند. احتمالاً او هیچ‌گاه حتی یک کلمه از آن‌چه آنها می‌نوشتند را نفهمید. به ندرت افراد شنونده، می‌توانند به گویندگانی شایسته تبدیل شوند و بالعکس. مستمعی که سعی می‌کند مثل یک گوینده رفتار کند، به سرنوشت لیندون جانسون دچار خواهد شد و خواننده‌ای که سعی می‌کند مستمع باشد، به سرنوشت وایت آیزن‌هاور؛ آنها موفق نخواهند شد.
من چطور یاد می‌گیرم؟
دومین چیزی که باید در مورد نحوه عملکرد بدانیم، نحوه یادگیری خود است. بسیاری از نویسندگان تراز اول نظیر وینستون چرچیل، در دوران مدرسه چندان موفق نبودند. غالباً دوران مدرسه برای آنها عذاب‌آور بوده است. به عنوان یک قاعده کلی، نویسندگان با گوش کردن و خواندن چیزی یاد نمی‌گیرند. آنها با نوشتن یاد می‌گیرند و از آن‌جایی که مدرسه به چنین روشی با آنها کار نمی‌کند، آنها نمرات پایینی می‌گیرند. مدارس سراسر دنیا براساس این فرض سازماندهی شده‌اند که تنها یک روش درست برای یادگیری وجود دارد و این روش برای همه کاربرد دارد. اما شیوه آموزش مدارس برای دانش‌آموزانی که به گونه متفاوتی یاد می‌گیرند، در حکم جهنم است؛ اما حقیقت آن است که چندین روش برای یادگیری وجود دارد. افرادی هستند که مثل چرچیل به شیوه متفاوتی و با نوشتن یاد می‌گیرند. برخی با یادداشت‌برداری یاد می‌گیرند. به عنوان مثال، تعداد بسیار زیادی دفترچه قطعات ادبی از بتهوون به جای مانده که به گفته خودش در هنگام آهنگ‌سازی هیچ‌گاه به آنها نگاه نمی‌کرده و وقتی از او سوال کردند که چرا این دفترچه‌ها را نگه می‌دارد، پاسخ داد: «اگر فوراً آنها را یادداشت نکنم، بلافاصله آنها را فراموش می‌کنم. اما اگر آنها را در یک دفترچه بنویسم، هیچ‌گاه فراموششان نمی‌کنم و هیچ مجبور نمی‌شوم به سراغ آنها بروم.»
برخی افراد با انجام یک عمل یاد می‌گیرند و برخی هم با شنیدن صدای صحبت خودشان. مدیرعامل شرکتی را می‌شناسم که کسب‌وکار خانوادگی کوچک خود را به یکی از شرکت‌های پیشتاز صنعت خود تبدیل کرد. او یکی از آن دسته افراد است که با صحبت کردن یاد می‌گیرد. او عادت داشت هفته‌ای یکبار مدیران ارشد خود را جمع کند و دو سه ساعت با آنها صحبت کند. او در جلسه موضوعات مربوط به خط‌مشی را مطرح می‌کرد. وی به ندرت از همکارانش می‌خواست توضیحی ارائه دهند یا سوالی را مطرح کنند؛ او فقط به افرادی نیاز داشت که برایشان صحبت کند. او به این شکل یاد می‌گرفت. با وجودی که تعداد افرادی که به این شکل یاد می‌گیرند زیاد نیستند، اما این شیوه یادگیری به هیچ وجه غیرعادی نیست. وکلای موفق نیز به همین شیوه یاد می‌گیرند.
از میان کلیه بخش‌های مهم دانش فردی، درک نحوه یادگیری خود، ساده‌ترین مورد است. وقتی از افراد می‌پرسم «شما چطور یاد می‌گیرید؟» اکثر آنها پاسخ را می‌دانند، اما وقتی می‌پرسم «آیا از این دانسته خود استفاده هم می‌کنید؟» به ندرت پاسخ مثبت می‌شنوم. با این وجود، استفاده از این دانش، کلید عملکرد موثر است و عدم‌استفاده از آن، عامل عملکرد ناکام.
اولین سؤالی که باید از خود بپرسیم این است که آیا من یک گوینده هستم یا یک مستمع؟ و چطور یاد می‌گیرم؟ اما سؤالات به همین‌جا ختم نمی‌شوند. برای مدیریت مؤثر خود، باید از خود بپرسید، آیا با دیگران به خوبی کار می‌کنم یا در تنهایی راحت‌تر هستم؟ و اگر با دیگران به خوبی همکاری می‌کنید، باید از خود بپرسید در چه زمینه‌هایی این‌گونه هستید؟
برخی افراد در جایگاه دستیار قوی عمل می‌کنند. ژنرال جورج پاتون، قهرمان بزرگ ارتش آمریکا در جنگ جهانی دوم، مثال بسیار خوبی است. پاتون فرمانده نیروی زمینی ارتش آمریکا بود، اما با این وجود، وقتی پیشنهاد فرماندهی کل برای او مطرح شد، ژنرال جورج مارشال، رئیس ستاد مشترک آمریکا گفت: «پاتون بهترین فرمانده جزئی است که ارتش تا به حال به خود دیده است، اما در جایگاه فرماندهی، بدترین خواهد بود.»
برخی افراد در قالب اعضای تیم، بهترین عملکرد را خواهند داشت. سایرین تنهایی بهتر کار می‌کنند. برخی به طرز خاصی در جایگاه مربی و معلم استعداد دارند. سؤال حیاتی دیگر این است که «آیا من در قالب تصمیم‌گیرنده نتایج را رقم می‌زنم یا یک مشاور؟» بسیاری از افراد در جایگاه مشاور عملکرد بسیار خوبی دارند، اما فشار تصمیم‌گیری را نمی‌توانند تحمل کنند؛ در مقابل، افراد زیادی هم هستند که برای فکر کردن به مشاور نیاز دارند و سپس می‌توانند تصمیم بگیرند و با سرعت، اعتماد به نفس و شهامت دست به اقدام بزنند.
به همین خاطر است که وقتی افراد دسته دوم به جایگاه افراد دسته اول ارتقاء می‌یابند، اغلب با شکست روبرو می‌شوند. در رأس هرم به فرد تصمیم‌گیر نیاز داریم. تصمیم‌گیران قوی اغلب فرد مورد اعتمادی را در جایگاه دوم و به عنوان مشاور قرار می‌دهند و آن شخص در آن جایگاه و موقعیت برجسته خواهد بود، اما همین فرد اگر در جایگاه اول قرار گیرد، شکست خواهد خورد. او می‌داند که تصمیم درست چیست، اما نمی‌تواند مسئولیت اتخاذ آن را بپذیرد.
دیگر سؤالات مهمی که باید مطرح شوند، عبارتند از: آیا من تحت شرایط استرس عملکرد خوبی دارم یا به یک محیط ساختاریافته و قابل‌پیش‌بینی نیاز دارم؟ در سازمان بزرگ، عملکردی بهتر خواهم داشت یا در سازمان کوچک؟ افراد کمی می‌توانند در هر محیطی عملکرد خوبی داشته باشند. بارها با افرادی مواجه شده‌ام که در سازمان‌های بزرگ عملکرد خوبی داشته‌اند و وقتی وارد سازمان کوچک شده‌اند، با شکست مواجه شده‌اند و دقیقاً عکس این موضوع نیز صادق است. سعی نکنید خود را تغییر دهید، چون احتمالاً موفق نخواهید شد. همین‌طور، سعی نکنید مسئولیت کاری را که توان انجام آن را ندارید، یا در آن ضعیف هستید، برعهده گیرید.
ارزش‌های من کدام هستند؟
برای مدیریت خود، در نهایت باید از خود بپرسید، ارزش‌های من کدام هستند؟ این سوال به اخلاقیات مربوط نمی‌شود. در مورد اخلاقیات، قواعد برای همه یکسان هستند و آزمون آن نیز ساده است. من آزمون آن را «آزمون آینه» می‌نامم.
در آغازین سال‌های این سده، سرشناس‌ترین دیپلمات در میان کلیه قدرت‌های جهان، سفیر آلمانی لندن بود. او برای تبدیل شدن به وزیر امور خارجه کشورش یا دست‌کم معاون رئیس‌جمهور آماده بود. با این وجود، در سال ۱۹۰۶ به شکل غیرمنتظره‌ای استعفا داد و در مهمانی شام دیپلمات‌های ادوارد هفتم حاضر نشد. شاه یک فرد زن‌بازِ بدنام بود و مشخص بود چطور مهمانی ترتیب داده است. در این رابطه سفیر گفت: «من نمی‌خواهم هر روز صبح که از خواب بیدار می‌شوم، یک احمق را در آینه ببینم.»
این همان آزمون آینه است. اخلاقیات حکم می‌کند که شما از خود بپرسید هر روز که از خواب بیدار می‌شوید، مایلید چطور شخصی را در آینه ببینید؛ اما اخلاقیات تنها بخشی از یک سیستم ارزشی است؛ به ویژه سیستم ارزشی سازمان.
کار کردن در سازمانی که سیستم ارزشی آن غیرقابل‌قبول یا ناسازگار با ارزش‌های خود فرد است، فرد را به ناامیدی و عملکرد ضعیف می‌کشاند. تجارب یک مدیر موفق منابع انسانی را که شرکتش توسط یک سازمان بزرگ‌تر خریداری شد را در نظر بگیرید. بعد از این اتفاق، او ارتقاء سِمت یافت تا کاری را انجام دهد که در آن موفق بود؛ یعنی انتخاب افراد برای جایگاه‌های مهم. او عمیقاً بر این باور بود شرکت تنها بعد از بررسی تمام امکانات و احتمالات درون سازمانی، باید برای استخدام نفر به خارج از سازمان مراجعه کند. اما شرکت جدیدش بر این باور بود که اول باید از بیرون سازمان استخدام نمود و افراد تازه‌نفس را به کار گرفت. تجربه به من ثابت کرده که بهترین روش، ترکیبی از این دو می‌باشد. اما این دو روش اساساً از جنبه ارزش‌ها با هم ناسازگار هستند. آنها حاکی از دیدگاه‌های مختلف روابط میان سازمان و افراد هستند؛ دیدگاه‌های مختلف مربوط به مسئولیت سازمان در قبال نفرات و پیشرفتش؛ دیدگاه‌های مربوط به مهم‌ترین نقش یک فرد در یک شرکت. بعد از سال‌ها ناکامی، این مدیر با زیان مالی فراوان استعفا داد. ارزش‌های او و ارزش‌های سازمان با هم یکسو نبودند. به همین ترتیب، این که یک شرکت دارویی بخواهد با پیشرفت آهسته و پیوسته به بهترین نتایج برسد یا ریسک‌های بزرگی را در این میان متحمل شود، اساساً سوالی اقتصادی به شمار نمی‌رود. نتایج هر دو راهبرد تا حد زیادی یکسان خواهد بود. اما میان سیستم ارزشی که سهم سازمان را در کمک به پزشکان می‌بیند و سیستم ارزشی که هدف پیشرفت علمی را دنبال می‌کند، تعارض وجود دارد.
خواه یک کسب‌وکار برای تولید نتایج کوتاه‌مدت اداره شود و خواه با تمرکز بر نتایج بلندمدت، مسئله به ارزش‌ها مربوط می‌شود. تحلیلگران مالی بر این باور هستند که کسب‌وکارها را می‌توان به طور همزمان برای هر دو منظور اداره نمود. تاجران موفق این مساله را بهتر می‌دانند. برای اطمینان، هر شرکت باید نتایج کوتاه‌مدت تولید کند. اما در تمامی کشمکش‌های میان رشد نتایج کوتاه‌مدت و بلندمدت، هر شرکتی اولویت خود را تعیین می‌کند. این عدم‌توافق عمدتاً به اقتصاد مربوط نمی‌شود. در واقع، اساساً کشمکش ارزشی در رابطه با نقش کسب‌وکار و مسئولیت مدیریت است. کشمکش‌های ارزشی به سازمان‌های تجاری محدود نمی‌شوند. یکی از کلیساهای رو به رشد ایالات متحده موفقیت را براساس تعداد اعضای جدیدش می‌سنجد. رهبری این کلیسا بر این باور است که آن چه حائز اهمیت است تعداد تازه‌واردانی است که به این اجتماع ملحق می‌شوند. کلیسای پروتستان دیگری معتقد است که مهم رشد معنوی افراد است و بر همین اساس تازه‌واردانی که به کلیسا ملحق می‌شوند، اما معنویت را به زندگی خود وارد نمی‌کنند را حذف می‌کند.
بار دیگر، موضوع تعداد نیست. در نگاه اول، این طور به نظر می‌رسد که کلیسای دوم با سرعت کمتری رشد می‌کند، اما سهم بیشتری از اعضای جدید را نگه می‌دارد؛ به عبارت دیگر، رشد این کلیسا باثبات‌تر است. این موضوع حتی به بحث خداشناسی هم مربوط نمی‌شود، بله مساله ارزش‌ها است. به استدلال یکی از کشیشان در یک مذاکره عمومی، «اگر ابتدا به کلیسا وارید نشوید، هیچ‌گاه دروازه‌ای برای ورود به بهشت نخواهید یافت.»، کشیش دیگری پاسخ داد: «خیر، تا زمانی که به دنبال دروازه‌ای برای ورود به بهشت نباشید، به کلیسا تعلق ندارید.»
سازمان‌ها نیز مانند افراد صاحب ارزش هستند. برای این که در سازمان اثربخش باشیم، ارزش‌های ما باید با ارزش‌های سازمان یکسو باشند. نیازی نیست که این ارزش‌ها الزاماً یکسان باشند، اما باید به قدر کافی به هم نزدیک باشند، در غیر این صورت، شخص نه تنها ناامید خواهد شد، بلکه نتایج خوبی را رقم نخواهد زد.
نقاط قوت فرد و روش عملکرد وی به ندرت با هم در تعارض هستند؛ آنها مکمل یکدیگر هستند، اما گاهی میان ارزش‌های فرد و نقاط قوتش تعارض وجود دارد. کاری که یک نفر به خوبی و با موفقیت انجام می‌دهد، ممکن است با سیستم ارزشی وی تناسب نداشته باشد. در این صورت، شاید این کار ارزش آن را نداشته باشد که زندگی خود را وقف آن کنید.
سال‌ها پیش خود من هم مجبور شدم بین ارزش‌هایم و کاری که با موفقیت انجام می‌دادم یکی را انتخاب کنم. من در اواسط دهه ۱۹۳۰ در لندن یک بانکدار موفق بودم و شغلم به وضوح با نقاط قوتم تناسب داشت. با این حال، خود را در جایگاه یک مدیر نمی‌دیدم. چیزی که من برایش ارزش قائل بودم، انسان‌ها بودند و از دیدگاه من، ثروتمندترین مرد قبرستان بودن هیچ ارزشی نداشت. من هیچ پول یا چشم‌انداز شغلی دیگری نداشتم. با وجود ادامه افسردگی، استعفا دادم و کار درست نیز همین بود. به عبارت دیگر، ارزش‌ها همان هدف نهایی زندگی هستند.
من به کجا تعلق دارم؟
عده کمی از افراد هستند که از همان ابتدا می‌دانند به کجا تعلق دارند. ریاضیدانان، موسیقیدانان و آشپزها به عنوان نمونه تا به سن چهار یا پنج سالگی برسند، ریاضی، موسیقی و آشپزی خود را نشان داده‌اند. پزشکان معمولاً در دوران نوجوانی در رابطه با حرفه خود تصمیم‌گیری می‌کنند. اما اغلب افراد به ویژه افراد بسیار بااستعداد حتی تا بعد از اواسط دهه بیست زندگی خود نمی‌دانند که به کجا تعلق دارند، اما تا آن زمان دیگر باید پاسخ به سه سوال را بدانند: نقاط قوت من کدام هستند؟ نحوه عملکرد من به چه صورت است؟ و ارزش‌های من کدام هستند؟ و سپس می‌توانند تصمیم بگیرند که به کجا تعلق دارند. یا برعکس، باید بتوانند تصمیم بگیرند که به کجا تعلق ندارند. شخصی که می‌داند در یک سازمان بزرگ عملکرد خوبی ندارد، باید پیشنهاد کار در چنین موقعیت شغلی را رد کند. شخصی که می‌داند شخصیت تصمیم‌گیر ندارد، به پیشنهاد این سِمت شغلی باید پاسخ منفی دهد.
به علاوه، دانستن پاسخ این سوالات به شخص امکان می‌دهد تا در مواجهه با یک فرصت یا پیشنهاد خوب پاسخ مثبت دهد، اما روش انجام کار به این صورت است و روابط فرد نیز باید به این‌گونه باشد. این‌ها همان قسم نتایجی هستند که باید در این چارچوب زمانی از من انتظار داشته باشید، زیرا من این‌گونه هستم.
مشاغل موفق از قبل برنامه‌ریزی نشده‌اند. آنها زمانی توسعه می‌یابند که افراد آماده فرصت‌ها باشند، زیرا آنها به نقاط قوت خود، روش کار و ارزش‌هایشان واقف هستند. دانستن این که به کجا تعلق داریم می‌تواند یک شخص معمولی را به یک مجری برجسته تبدیل کند.
مسئولیت روابط
تعداد بسیار کمی از افراد، نظیر هنرمندان بزرگ، دانشمندان بزرگ و ورزشکاران بزرگ، به تنهایی کار می‌کنند و خودشان نتایج را رقم می‌زنند. اغلب افراد با دیگران همکاری می‌کنند و این‌گونه اثربخشی بیشتری دارند. خواه آنها اعضای یک سازمان باشند و خواه به صورت مستقل استخدام شده باشند، این موضوع صادق است. مدیریت خود مستلزم قبول مسئولیت روابط است. این کار شامل دو بخش است. بخش اول، قبول این واقعیت است که دیگران نیز به اندازه شما توانایی دارند. آنها اصرار دارند که مثل انسان‌ها رفتار کنند. این مطلب به این معنا است که آنها نیز نقاط قوتی دارند؛ آنها هم روش‌هایی برای انجام کارها دارند و صاحب ارزش هستند. لذا برای اثربخشی در کار، باید از نقاط قوت، حالت‌های عملکردی و ارزش‌های همکارانتان مطلع باشید.
این موضوع واضح است، اما تنها معدودی از افراد به آن توجه می‌کنند. معمولاً کار به این صورت است که یک نفر در نوشتن گزارش برای انجام وظایف خود آموزش دیده زیرا رئیس او فردی با شخصیت گوینده است. حتی اگر رئیس بعدی او فردی شنونده باشد، این شخص هم‌چنان به نوشتن گزارش ادامه می‌دهد و هیچ نتیجه‌ای رقم نمی‌زند. رئیس او هم فکر می‌کند که وی احمق، ناشایسته و تنبل است و شکست خواهد خورد. اما اگر این کارمند فقط به رئیس جدیدش نگاه می‌کرد و عملکرد او را تحلیل می‌کرد، این اتفاق نمی‌افتاد.
«رئیس» در چارت سازمانی نه یک عنوان است و نه یک نقش. آنها افرادی هستند که کارها را به شیوه‌ای انجام می‌دهند که دوست دارند. افرادی که با آنها کار می‌کنند باید آنها را مشاهده کنند و به نحوه کار آنها پی‌ببرند و خود را با آن وفق دهند. در واقع این همان راز «مدیریت رئیس» است.
همین در رابطه با همکاران نیز صادق است. هر کدام از آنها به شیوه خود کار می‌کنند، نه به سبک شما. چیزی که حائز اهمیت است این است که چطور کار می‌کنند و ارزش‌های آنها کدام است. اولین راز کارایی این است که افرادی را که با آنها کار می‌کنید یا به گونه‌ای به کار شما مربوط می‌شوند را درک کنید تا از این طریق بتوانید از نقاط قوت، روش‌های کار و ارزش‌های آنها استفاده کنید. روابط کاری به همان اندازه که به کار مربوط می‌شوند، به افراد نیز بستگی دارند.
بخش دوم مسئولیت روابط، قبول مسئولیت برای ارتباطات است. اولین صحبت‌هایی که من یا هر مشاور دیگری در آغاز کار با یک سازمان می‌شنود، بحث تعارض‌های شخصیتی است. اغلب این موضوعات ناشی از این واقعیت است که افراد از آن‌چه دیگران انجام می‌دهند، نحوه انجام کار آنها یا نقشی که آنها بر آن متمرکز هستند و نتایج مورد انتظارشان اطلاعی ندارند. و دلیل این عدم آگاهی نیز این است که در این رابطه سؤالی نپرسیده‌اند و پاسخی نشنیده‌اند.
همین عدم‌پرسش، بیشتر منعکس‌کننده تاریخچه انسان است تا حماقت وی. تا همین اواخر، گفتن این مطالب به دیگران هیچ ضرورتی نداشت. در شهرهای قرون وسطی، همه به یک کار اشتغال داشتند. در روستاها، بعد از پایان زمستان، همه یک محصول را در زمینهای خود می‌کاشتند. حتی معدود افرادی که کارهای نسبتاً متفاوتی انجام می‌دادند نیز تنها کار می‌کردند و لذا مجبور نبودند به کسی بگویند که چه کاری انجام می‌دهند.
امروزه اکثر افراد وظایف و مسئولیت‌های متفاوتی دارند و با یکدیگر و در کنار هم کار می‌کنند. معاون بازاریابی همه چیز را در مورد فروش می‌داند، اما در مورد کارهایی که تا به حال انجام نداده، نظیر قیمت‌گذاری، تبلیغات، بسته‌بندی و …، هیچ اطلاعی ندارد. لذا افرادی که این کارها را انجام می‌دهند باید اطمینان حاصل کنند که معاون بازاریابی کاری که آنها انجام می‌دهند، علت، نحوه انجام آن و نتایج مورد انتظار را درک می‌کند.
اگر معاون بازاریابی کاری که متخصصین این بخش‌ها انجام می‌دهند را درک نکند، تقصیر از این افراد است، نه شخص معاون. آنها وی را به درستی آگاه نکرده‌اند. در مقابل، معاون بازاریابی نیز موظف است سایر همکاران را از نحوه نگاه او به بازاریابی آگاه کند؛ یعنی، این که اهداف، شیوه عملکرد و چیزهایی که از خود و دیگران انتظار دارند، چه مواردی هستند.
حتی افرادی که اهمیت قبول مسئولیت روابط را درک می‌کنند، اغلب به درستی با همکاران خود ارتباط برقرار نمی‌کنند. در واقع ترس آنها از این است که دیگران آنها را گستاخ، کنجکاو یا احمق تلقی کنند. اما اشتباه می‌کنند. هر زمان فردی به همکاران خود بگوید که در چه کارهایی تبحر دارد، نحوه کار و ارزش‌های او چگونه است و نتایج مورد انتظار او چیست، همیشه با یک پاسخ روبرو خواهد شد: «بسیار خوب، اما چرا زودتر این موارد را نگفتید؟»
حال اگر بنا به تجربه من از همکاران سؤال کند که: «نقاط قوت شما چه چیزهایی هستند؟ نحوه عملکرد و ارزش‌های شما به چه صورت است؟» نیز به طور یقین با واکنش مشابهی مواجه خواهد شد. در واقع، کارکنان دانشی از هر کسی که با وی کار می‌کنند، خواه مادون، مافوق و همکار باشد و خواه یک هم‌تیمی باید این سوالات را بپرسند. بار دیگر، هر زمان که این کار را انجام دهند، باز هم با این واکنش روبرو می‌شوند که: «بابت این سؤالات ممنون، اما چرا زودتر این سؤالات را نپرسیدید؟»
سازمان‌ها هیچ‌گاه با زور ساخته نمی‌شوند، بلکه بر پایه اعتماد بنا می‌شوند. وجود اعتماد در میان افراد لزوماً به این معنا نیست که آنها یکدیگر را دوست دارند. بلکه به این معنا است که یکدیگر را درک می‌کنند. لذا قبول مسئولیت روابط یک الزام و وظیفه است. خواه فرد عضوی از یک سازمان باشد، مشاور و تأمین‌کننده باشد و خواه یک توزیع‌کننده، این مسئولیت را در قبال کلیه همکاران خود خواهد داشت.
نیمه دوم زندگی شما
وقتی که برای اغلب افراد «کار» به معنای کار یدی است، دیگر نیازی نیست به نیمه دوم زندگی خود فکر کنند. شما اگر از این دست افراد باشید، صرفاً به کاری که همیشه انجام می‌دادید ادامه می‌دهید و اگر خوش‌شانس باشید و در اثر ۴۰ سال کار طاقت‌فرسا در آسیاب یا جاده‌ها هنوز زنده باشید، خوشحال می‌شوید که دیگر نیازی نیست برای باقی عمر خود کاری انجام دهید. اما امروزه اغلب کارها دانش‌محور است و کارکنان دانشی بعد از ۴۰ سال کار احساس رسیدن به خط پایان را ندارند- بلکه فقط خسته هستند.
ما صحبت‌های زیادی در رابطه با بحران میانسالی مدیران می‌شنویم. این بحران غالباً خستگی است. در سن ۴۵ سالگی، اغلب مدیران به قله حرفه خود رسیده‌‌اند و از این موضوع نیز آگاه هستند. بعد از ۲۰ سال انجام کار غالباً یکنواخت، آنها تبحر زیادی در کار خود پیدا کرده‌اند. اما دیگر چیزی از شغل خود یاد نمی‌گیرند و به دنبال چالش و کسب رضایت نیستند. اما هنوز ۲۰ یا حدود ۲۵ سال کار پیش روی خود دارند. به همین خاطر است که مدیریت فردی ما را به سوی داشتن حرفه دوم سوق می‌دهد.
سه راه برای توسعه حرفه دوم وجود دارد. اولین راه این است که واقعاً یک کار را شروع کنیم. این کار اغلب به جابجایی از یک سازمان به سازمان دیگر ختم می‌شود: مثلاً بازرس یک بخش از یک شرکت بزرگ به بازرس یک بیمارستان با اندازه متوسط تبدیل می‌شود. در مقابل، عده‌ای از افراد هم هستند که وارد یک حیطه شغلی کاملاً متفاوت می‌شوند: به عنوان مثال، مدیر یک شرکت یا یک مقام دولتی که در سن ۴۵ سالگی وارد وزارت‌خانه می‌شود یا یک مدیر میانی که بعد از ۲۰ سال کار، شرکت را ترک می‌کند و به دانشکده حقوق می‌رود تا وکیل یک شهر کوچک شود.
موارد بسیار زیادی از این دست وجود دارد که افراد با وجود موفقیت نسبی در شغل اول خود، وارد حرفه دوم می‌شوند. این افراد غالباً توانایی‌های بارزی دارند و می‌دانند که چطور از آن استفاده کنند. آنها به یک اجتماع نیاز دارند و همین‌طور درآمد، و از همه مهم‌تر، به چالش.
دومین روش آمادگی برای نیمه دوم زندگی، توسعه یک حرفه موازی است. بسیاری از افرادی که در مشاغل اول خود بسیار موفق بوده‌اند، در همان کار اول خود، به صورت تمام‌وقت، پاره‌وقت یا در قالب مشاور، باقی می‌مانند. اما افزون بر این، یک شغل موازی، به طور معمول در یک سازمان غیرانتفاعی، برای خود بوجود می‌آورند که به ۱۰ ساعت کار در هفته نیاز دارد. به عنوان نمونه، ممکن است مدیریت کلیسای خود یا ریاست شورای محلی دختران پیشگام را برعهده گیرند؛ می‌توانند کتابدار یک کتابخانه محلی برای کودکان شوند یا یک کرسی در مدارس را از آن خود کنند.
در آخر، کارآفرینان اجتماعی هستند. آنها به طور معمول افرادی هستند که در حرفه‌های نخست خود بسیار موفق بوده‌اند. آنها عاشق کار خود هستند، اما شغل آنها دیگر چالشی برایشان به همراه ندارد. در بسیاری از موارد، آنها به کاری که قبلاً انجام می‌داده‌اند ادامه می‌دهند، اما زمان کمتری برای آن صرف می‌کنند. همچنین، به طور معمول، فعالیت دیگری را به صورت غیرانتفاعی آغاز می‌کنند. به عنوان مثال، دوست من باب بافورد یک شرکت تلویزیونی بسیار موفق تأسیس کرد و هنوز هم آن را اداره می‌کند. اما یک سازمان غیرانتفاعی نیز تأسیس کرد که با کلیسای پروتستان همکاری می‌کند و مشغول ساخت سازمان دیگری است که نحوه مدیریت کسب‌وکارهای غیرانتفاعی را به کارآفرینان اجتماعی آموزش می‌دهد.
افرادی که نیمه دوم زندگی خود را مدیریت می‌کنند، شاید همیشه در اقلیت باشند. اغلب آنها در آن شغل بازنشسته می‌شوند و منتظر بازنشستگی واقعی می‌نشینند. اما اقلیتی از مردان و زنانی که داشتن امید به زندگی شغلی طولانی را فرصتی برای خود می‌دانند، به رهبران و الگوها تبدیل می‌شوند.
یکی از پیش‌نیازهای مدیریت نیمه دوم زندگی این است که مدت‌ها قبل از ورود به آن، آغازش کنید. ۳۰ سال قبل وقتی ثابت شد که امید به زندگی کاری به سرعت رو به رشد است، بسیاری از افراد (از جمله خود من) بر این باور بودم که بازنشسته‌ها برای نهادهای غیرانتفاعی داوطلب می‌شوند. اما این اتفاق نیافتاد. اگر کسی تا قبل از سن ۴۰ سالگی برای این کار داوطلب نشود، احتمالاً بعد از ۶۰ سالگی هم داوطلب این کار نخواهد شد.
به همین ترتیب، تمامی کارآفرینان اجتماعی که من سراغ دارم، مدت‌ها قبل از رسیدن به قله کسب‌وکار اصلی خود، بر روی شغل منتخب دوم خود کار کرده‌اند. مثال یک وکیل موفق را در نظر بگیرید که در یک شرکت بزرگ مشغول به کار است و فعالیتی را برای تأسیس مدارس نمونه در استان خود آغاز کرده است. او از وقتی ۳۵ ساله بود برای کار حقوق در مدارس داوطلب شد. در سن ۴۰ سالگی به عنوان یکی از اعضای هیئت مدیره مدرسه انتخاب شد. در سن ۵۰ سالگی، وقتی به ثروت زیادی دست پیدا کرد، شرکت خود را تأسیس کرد و مدیریت مدارس نمونه را برعهده گرفت. او هنوز هم به صورت تمام وقت به عنوان مشاور ارشد شرکت کار می‌کند.
دلیل دیگری هم برای توسعه شغل دوم و آغاز زودهنگام آن وجود دارد. هیچ‌کس بدون تجربه موانع یا شکست‌های سنگین نمی‌تواند انتظار یک زندگی طولانی داشته باشد. مهندس بسیار شایسته‌ای را در نظر بگیرید که در سن ۴۵ سالگی برای گرفتن ترفیع رد صلاحیت شده، یا استاد دانشگاهی که می‌بیند، در سن ۴۲ سالگی، با وجود صلاحیت کافی، باز هم نمی‌تواند در یک دانشگاه بزرگ تدریس کند. هرکس در زندگی خانوادگی خود با تراژدی‌هایی روبرو بوده است: تجربه طلاق یا از دست دادن فرزند. در این مواقع، یک زمینه مورد علاقه دوم، نه فقط به عنوان سرگرمی، می‌تواند همه چیز را تغییر دهد. مثلاً مهندسی که می‌داند در کار خود چندان موفق نبوده است، اما در فعالیت خارج از سازمان خود، به عنوان خزانه‌دار کلیسا، کاملاً موفق است. شاید جمع خانواده یک فرد از هم بپاشد، اما در آن فعالیت دوم، هنوز یک جامعه برای فرد وجود دارد.
در جامعه‌ای که رسیدن به موفقیت بسیار مهم است، داشتن انتخاب‌های مختلف ضروری است. از دیرباز چیزی به نام «موفقیت» وجود نداشته است. اکثریت قریب به اتفاق افراد انتظار هیچ چیزی غیر از ماندن در «ایستگاه مناسب» را نداشته‌اند. به همین دلیل تنها جنبشی که در آنها مشهود بود، تحرک به سمت پایین بود.
اما در یک جامعه دانش‌محور، انتظار ما این است که همه به موفقیت برسند. این کار به وضوح غیرممکن است. برای بیشتر افراد، دست‌کم شکستی وجود ندارد. هر جایی که موفقیت وجود دارد، قطعاً شکست هم وجود دارد. برای یک فرد و خانواده او بسیار ضروری است که در یک زمینه نقش‌آفرینی کند و تمایز ایجاد کند به قول معروف، کسی باشد. یک موضوع به معنای یافتن یک حیطه کاری دوم است؛ خواه شغل دوم باشد و خواه یک حرفه موازی یا فعالیت اجتماعی که فرصتی برای رهبر شدن، محترم بودن و موفقیت به وی دهد.
چالش مدیریت خود بسیار مشهود، و شاید ابتدائی، است. اما مدیریت فردی مستلزم کارهای جدید و بی‌سابقه‌ای از جانب افراد، و علی‌الخصوص کارکنان دانشی است. در واقع، مدیریت فردی ایجاب می‌کند که هر فرد دانشی شبیه به مدیرعامل بیاندیشد و رفتار کند. به علاوه، گذار از کارگران یدی، که فقط کاری را که به آنها گفته می‌شود انجام می‌دهند، به کارکنان دانشی‌ای که عمیقاً خود را مدیریت می‌کنند، ساختار اجتماعی را به چالش می‌کشاند. هر جامعه‌ای، حتی فردگرایانه‌ترین آنها، دو چیز را به صورت ناخودآگاه مسلم می‌داند: اول این که عمر سازمان‌ها از افراد بیشتر است و دوم، این که اغلب افراد ثابت و ماندگار هستند.
اما امروزه عکس این موضوع صادق است. کارکنان دانشی ماندگارتر از سازمان‌ها هستند و پویایی دارند. آنها باید خود را مدیریت کنند و بدین وسیله، انقلابی در امور انسان‌ها رقم زنند.