توسعه فردی, توسعه کسب‌وکار
هوش هیجانی؛ چیزی که یک نفر را رهبر می‌کند!
دی
چه‌چیزی یک نفر را رهبر می‌کند؟
نوشته دانیل گُلمَن
این مقاله یکی از یکصد مقاله برگزیده مجله مدیریتی هاروارد است که انتشار اولیه آن به نوامبر تا دسامبر ۱۹۹۸ برمی‌گردد. به دلیل اهمیت، تازگی و تداوم موضوعیت مطالب آن این مقاله در ژانویه ۲۰۰۴ مجدداً توسط Harvard Business Review، تجدید چاپ شده است. مطالب این مقاله آنقدر ارزشمند بوده است که در کتاب یکصد مقاله برگزیده هاروارد در سال ۲۰۲۲ هم برای سومین بار تجدید چاپ شده است. پس مطالب آن را با دقت مطالعه فرمایید.
هر فردی در عالم کسب‌وکار، داستان مدیر هوشمند و ماهری را شنیده‌اند که هنگام ارتقاء به جایگاه رهبری شکست را تجربه کرده است. همچنین حکایت یک فرد برخوردار از هوش و مهارت‌های فنی کامل را در ذهن دارد که به موقعیت مشابهی ارتقاء یافته و سپس به اوج رسیده است. این روایت‌ها مؤید این باور است که یافتن افرادی با «ویژگی‌های مناسب» برای رسیدن به جایگاه رهبری، بیش از آن‌که علم باشد، هنر است. گذشته از همه این‌ها، سبک‌های شخصی رهبران برتر متفاوت است: شرایط مختلف نیازمند انواع متفاوتی از رهبران است. مطالعات من حاکی از آن است که مؤثرترین رهبران در یک روش اساسی به یکدیگر شباهت دارند: همه آن‌ها از درجه بالایی از هوش عاطفی برخوردارند. این حرف به معنای آن نیست که بهره هوشی و مهارت‌های فنی ضرورتی ندارند. این ویژگی‌ها اهمیت دارند، اما اساساً به عنوان «قابلیت‌های آستانه‌ای»؛ یعنی آن‌ها الزامات ورود به موقعیت مدیریت هستند. اما تحقیقات من، در کنار سایر تحقیقاتی که اخیراً انجام شده‌اند، به روشنی نشان می‌دهد که هوش عاطفی شرط لازم برای رهبری است. بدون آن، ممکن است فردی با داشتن بهترین آموزش‌ها در جهان، ذهنی روشن و تحلیلگر و ذخیره بی‌پایانی از ایده‌های عالی، هنوز هم رهبر بزرگ و برجسته‌ای نشود. در طول سال گذشته، من و همکارانم تمرکز خود را بر این نکته قرار داده‌ایم که طرز کار هوش عاطفی در عمل چگونه است. ما رابطه بین هوش عاطفی و عملکرد مؤثر را بخصوص در رهبران اندازه‌گیری و مشاهده کرده‌ایم که چگونه هوش عاطفی نقش خود را در عمل نشان می‌دهد. به طور مثال، چگونه می‌توان پی‌برد که فردی از هوش عاطفی بالا برخوردار است و چگونه می‌توانید آن را در خودمان شناسایی کنید؟ در ادامه بحث به ترتیب با در نظر گرفتن هریک از اجزاء تشکیل‌دهنده هوش عاطفی (خودآگاهی، خودانضباطی، انگیزش، همدلی و مهارت اجتماعی) به بررسی این پرسش‌ها خواهیم پرداخت.
ارزشیابی هوش عاطفی
امروزه اغلب شرکت‌های بزرگ، روان‌شناسان آموزش‌دیده‌ای را استخدام می‌کنند تا به خلق «مدل‌های شایستگی» کمک کنند. این مدل‌ها آن‌ها را در شناسایی، آموزش و ارتقاء ستارگان احتمالی افلاک رهبری یاری می‌کنند. روان‌شناسان، چنین مدل‌هایی را برای موقعیت‌های شغلی سطوح پایین سازمان نیز ایجاد کرده‌اند و در سال‌های اخیر، من مدل‌های شایستگی را در ۱۸۸ شرکت، که بیشتر آن‌ها شرکت‌های بزرگ و جهانی از جمله لوسنت تکنولوژیز، بریتیش‌ایرویز و کردیت‌سوئیس بوده‌اند، تجزیه‌وتحلیل کردم. هدف من از این کار، مشخص کردن قابلیت‌ها و توانایی‌های شخصی و میزان تأثیر آن‌ها بر عملکرد فوق‌العاده این سازمان‌ها بود. این قابلیت‌ها را در سه دسته طبقه‌بندی کرده‌ام: مهارت‌های کاملاً فنی؛ مانند حسابداری و برنامه‌ریزی کسب‌وکار، توانایی‌های شناختی؛ مانند استدلال تحلیلی، و قابلیت‌هایی که نشان‌گر هوش عاطفی هستند، مانند توانایی کار کردن با دیگران و اثربخش بودن در رهبری تغییر. برای ایجاد بعضی از مدل‌های شایستگی، روان‌شناسان از مدیران ارشد شرکت‌ها خواستند تا توانایی‌هایی را که بیانگر تمایز برجسته‌ترین رهبران سازمان است، مشخص کنند. روان‌شناسان برای بوجود آوردن سایر مدل‌ها از معیارهای عینی (مانند سودآوری یک بخش) برای متمایز ساختن مجریان برتر رده ارشد از مدیران متوسط استفاده کرده‌اند. سپس، این افراد برتر به طور گسترده مورد مصاحبه و آزمون قرار گرفتند و توانایی آن‌ها با یکدیگر مقایسه شد. نتیجه این فرآیند، ایجاد فهرستی از ویژگی‌های رهبران بسیار موفق بود. این فهرست بین ۷ تا ۱۵ جزء داشت و مواردی چون ابتکار عمل و چشم‌انداز راهبردی را شامل می‌شد.
وقتی همه این داده‌ها را تحلیل کردم، به نتایج چشمگیری رسیدم. بدون تردید، خردمندی محرک عملکرد فوق‌العاده‌ای بود. مهارت‌های شناختی مانند تفکر کلان و چشم‌انداز بلندمدت نیز بسیار مهم بودند، اما وقتی نسبت مهارت‌های فنی، بهره هوشی و هوش عاطفی را به عنوان اجزاء سازنده عملکرد برتر محاسبه کردم، ثابت شد که در همه سطوح، هوش عاطفی اهمیتی دو برابر سایر عوامل دارد.
به علاوه، بررسی من نشان می‌داد که در بالاترین سطوح مدیریتی شرکت، که تفاوت‌های فنی اهمیتی ناچیزی دارند، هوش عاطفی نقش بسیار مهمی را ایفا می‌کند. به عبارت دیگر، هرچه مدیران در رتبه‌بندی بالاتری از نظر عملکرد قرار می‌گرفتند، نقش هوش عاطفی در اثربخشی خودش را بیشتر نشان می‌داد. وقتی مدیران با عملکرد برتر را با متوسط‌عملکردها در موقعیت‌های ارشد رهبری مقایسه کردم، تقریباً ۹۰% تفاوت عملکرد آن‌ها به عوامل هوش عاطفی مربوط می‌شد تا توانایی‌های شناختی‌ای که از آن برخوردار بودند. سایر محققان نیز بر این نکته تأکید کرده‌اند که هوش عاطفی نه تنها موجب تمایز رهبران برجسته می‌شود، بلکه به عملکرد قوی نیز می‌تواند مرتبط باشد. یافته‌های دیوید مک‌کللند فقید، پژوهشگر صاحب‌نام در رفتار انسانی و سازمانی، مثال خوبی در این زمینه است. مک‌کللند در تحقیق خود در سال ۱۹۹۶ بر روی یک شرکت جهانی مواد خوراکی و نوشیدنی، پی‌برد وقتی مدیران ارشد از هوش عاطفی بالایی برخوردار بودند، سود قسمت تحت مدیریت آن‌ها، ۲۰% بالاتر از اهداف پیش‌بینی‌شده سالانه بود. در همان زمان، قسمتی که رهبران آن هوش عاطفی بالایی نداشتند، به همان اندازه پایین‌تر از اهداف تعیین‌شده کار کرده بودند. جالب توجه است که یافته‌های مک‌کللند، همان‌طور که در بخش‌های مختلف این شرکت در آمریکا واقعیت داشت، در بخش‌های وابسته به آن در آسیا و اروپا هم مصداق می‌یافت.
به طور کلی، اعداد و ارقام آغازگر روشنگری ما در مورد این نکته هستند که رابطه‌ای بین موفقیت یک شرکت و هوش عاطفی رهبران آن وجود دارد. نکته مهم دیگر این است که پژوهش‌ها همچنین نشان می‌دهند اگر افراد رویکرد درستی را اتخاذ کنند، می‌توانند هوش عاطفی خود را پرورش و توسعه دهند.
آیا هوش عاطفی آموختنی است؟
سال‌های متمادی، در مورد این که ویژگی‌های رهبری اکتسابی هستند یا وراثتی، بحث شده است. مجادله در مورد هوش عاطفی نیز به همین ترتیب ادامه دارد. به طور مثال، آیا افراد با سطح معینی از همدلی به دنیا می‌آیند یا آن را در نتیجه تجارب زندگی کسب می‌کنند؟ پاسخ هر دو مورد است. بررسی‌های علمی قویاً از وجود یک عامل ژنتیک در اجزای تشکیل‌دهنده هوش عاطفی خبر می‌دهند. تحقیقات روان‌شناختی و مطالعات مربوط به رشد نیز نشان می‌دهند که طبیعت نیز در این امر نقش دارد. شاید هیچ‌وقت مشخص نشود چه مقدار از هر کدام، اما پژوهش و تجربه نشان می‌دهد هوش عاطفی قابل‌یادگیری است.
در یک نکته تردیدی نیست: هوش عاطفی با بالا رفتن سن افزایش می‌یابد. یک کلمه از مدافتاده برای این پدیده وجود دارد: بلوغ و پختگی. اما حتی با بلوغ و پختگی هم بعضی افراد هم‌چنان برای تقویت هوش عاطفی خود به آموزش نیاز دارند. متأسفانه بسیاری از برنامه‌های آموزشی که به قصد ایجاد مهارت‌های رهبری صورت می‌گیرد، هدر دادن وقت و پول است. مشکل کار روشن است: آن‌ها تمرکز خود را بر بخشی از مغز می‌گذارند که برای این کار درست نشده است.
هوش عاطفی عمدتاً در اعصاب انتقالی سیستم لیمبیک مغز شکل می‌گیرد که مسئولیت اداره احساسات، تمایلات و محرک‌ها را بر عهده دارد. پژوهش‌ها نشان می‌دهد سیستم لیمبیک بیش از همه از طریق انگیزش، تمرین مداوم و دریافت بازخورد می‌آموزد. این فرآیند را با یادگیری مقایسه کنید که در نئوکورتکس صورت می‌گیرد و بر توانایی تحلیلی و فنی تأثیر می‌گذارد. نئوکورتکس، مفاهیم و منطق را در خود جای می‌دهد. این بخش از مغز چگونگی استفاده از یک رایانه یا انجام یک مکالمه تلفنی را برای فروش با استفاده از کتاب مربوطه حل و فصل می‌کند. جای شگفتی نیست (اما به اشتباه) این همان بخشی از مغز است که در بسیاری از برنامه‌های آموزشی به منظور تقویت هوش عاطفی هدف قرار می‌گیرد. در واقع، وقتی چنین برنامه‌هایی با رویکرد نئوکورتیکال انتخاب می‌شود، پژوهش من نشان داده است که این برنامه‌ها حتی اثر منفی هم بر عملکرد شغلی افراد ایجاد می‌کنند.
برای تقویت هوش عاطفی، سازمان‌ها باید تمرکز آموزش خود را به نحوی تغییر دهند که سیستم لیمبیک را تحت تأثیر قرار دهد. آن‌ها باید به افراد کمک کنند عادات رفتاری قدیمی خود را کنار بگذارند و رفتارهای جدیدی را در خود پرورش دهند. این انتخاب نه تنها در مقایسه با برنامه‌های آموزشی متداول وقت بیشتری را به خود اختصاص می‌دهد، بلکه نیازمند رویکرد آموزشی متناسب با هر فرد نیز می‌باشد.
مدیری را در نظر بگیرید که همکارانش فکر می‌کنند همدلی او کم است. بخشی از این کمبود، خود را از طریق ناتوانی در گوش دادن به دیگران نشان می‌دهد. او سخن دیگران را قطع می‌کند و نسبت به آن‌چه می‌گویند، توجه جدی ندارد. برای حل این مشکل باید در این مدیر انگیزه‌ی تغییر ایجاد شود و سپس نیاز به تمرین و گرفتن بازخورد از دیگر افراد شرکت دارد. یک همکار یا مربی می‌تواند کاری کند که این مدیر بفهمد چه وقت در گوش دادن به دیگران کوتاهی کرده است. سپس او باید همین موقعیت را تکرار کند و واکنش بهتری نشان دهد؛ به این معنا که توانایی خود را در توجه به آن‌چه دیگران می‌گویند، به نمایش گذارد و می‌توان او را هدایت کرد تا مدیران خاصی را که خیلی خوب به دیگران گوش فرامی‌دهند مشاهده نموده و رفتارهای آن‌ها را تقلید کند.
چنین فرآیندی می‌تواند با بهره‌گیری از پشتکار و تمرین، به نتایج ماندگاری بیانجامد. مدیری را در وال‌استریت می‌شناسم که به دنبال بهبود همدلی خود (بخصوص توانایی حدس‌زدن واکنش‌های افراد و فهمیدن دیدگاه‌های آن‌ها) بود. قبل از آغاز آن، زیردستان از کار کردن با او واهمه داشتند. افراد سازمان تا جایی پیش رفتند که حتی سعی کردند اخبار ناخوشایند سازمان را از او پنهان کنند. طبیعی است وقتی سرانجام با این حقایق روبرو شد، خیلی تعجب کرد. به منزل رفت و ماجرا را برای خانواده‌اش بازگو کرد. خانواده او نیز وقتی نسبت به هر موضوعی نظراتشان با او متفاوت بود، از ابراز آن می‌ترسیدند.
با کمک یک مربی، مدیر موردنظر برای بالا بردن حس همدلی خود از طریق تمرین و دریافت بازخورد وارد عمل شد. اولین گامی که برداشت، سفر به یک کشور خارجی بود که نمی‌توانست به زبان مردم آن‌جا صحبت کند. در مدت اقامت خود، واکنش‌هایی را نسبت به موارد ناآشنا و پذیرش افرادی که با او متفاوت بودند مورد بررسی قرار داد. وقتی به کشور خود بازگشت، متاثر از سفر یک هفته‌ای خود، با فروتنی از مربی خواست چند بار در هفته ساعاتی از روز را سایه به سایه او حرکت کند و چگونگی رفتار او با دیدگاه جدید یا متفاوت را مورد ارزیابی قرار دهد. در همین مدت، او آگاهانه از تعاملات حین کار به عنوان فرصت‌هایی برای تمرین گوش دادن به عقاید متفاوت استفاده کرد. سرانجام، این مدیر که از رفتارهای خود در جلسات فیلمبردای می‌کرد، از افرادی که برای او و با او کار می‌کردند، خواست توانایی او را در بها دادن و درک احساسات دیگران نقد و ارزیابی کند. این کار چندین ماه به طول انجامید، اما نهایتاً هوش عاطفی این مدیر افزایش یافت و این بهبود در عملکرد کلی او بازتاب یافت.
تأکید بر این نکته اهمیت دارد که پرورش هوش عاطفی یک فرد نمی‌تواند بدون اراده و تمایل جدی و تلاش هماهنگ تحقق پذیرد. یک سمینار کوتاه یا خریدن راهنمای چگونگی انجام کار کمکی نخواهد کرد. یادگیری همدلی (درونی کردن همدلی به عنوان واکنش طبیعی نسبت به افراد) بسیار دشوارتر از مهارت یافتن در تحلیل‌های رگرسیون است، اما امکان‌پذیر است. رالف والدو امرسون می‌گوید: «هیچ کار بزرگی بدون شور و شوق به انجام نرسیده است.» اگر هدف شما تبدیل شدن به یک رهبر واقعی است، این آموزه می‌تواند به عنوان راهنمای تلاش‌های شما برای پرورش هوش عاطفی مؤثر واقع شود.
خودآگاهی(self-awareness)
خودآگاهی اولین عنصر تشکیل‌دهنده هوش عاطفی است که وقتی به توصیه هزاران سال پیش الهه یونانی توجه کنیم که می‌گوید: «خود را بشناس» معنا می‌یابد. خودآگاهی یعنی داشتن درکی عمیق از عواطف، نقاط قوت، نقاط ضعف، نیازها و انگیزه‌های خود. افرادی که خودآگاهی قوی دارند امیدوارند و با خود و دیگران صادق هستند. چگونگی تأثیر احساسات خویش را بر دیگران و شغل خود تشخیص می‌دهند. بنابراین، یک فرد خودآگاه که می‌داند محدودیت‌های زمانی شدیداً غیرقابل‌انعطاف، عواقب بدی برای او به بار خواهد آورد، وقت خود را به دقت برنامه‌ریزی می‌کند و کار خود را قبل از مهلت تعیین‌شده به خوبی انجام می‌دهد. فرد دیگری با خودآگاهی بالا می‌تواند با یک مشتری پرتوقع کار کند. او متوجه تأثیر این مشتری بر حالات روحی خود و دلایل عمیق‌تر ناخرسندی خویش خواهد شد. او ممکن است بگوید «درخواست‌های پیش‌پا‌افتاده مشتریان، ما را از کار واقعی که باید انجام دهیم، بازمی‌دارد.» او گاهی از این هم فراتر می‌رود و خشم خود را با موضوعی سازنده فرو می‌نشاند.
خودآگاهی به ادراک فرد از ارزش‌ها و هدف‌هایش تسری می‌یابد. فردی با خودآگاهی بالا می‌داند به کجا می‌رود و چرا. بنابراین به طور مثال، می‌تواند پیشنهاد شغلی را که از نظر مالی وسوسه‌انگیز است، اما با اصول یا اهداف درازمدت وی همخوانی ندارد، با قاطعیت رد کند. فردی که خودآگاهی ندارد، مستعد اتخاذ تصمیماتی است که با زیر پا گذاشتن ارزش‌های نهان، نشان از آشفتگی درونی دارد. ممکن است فردی با دو سال سابقه کار در یک شغل بگوید: «حقوق این شغل به نظر خوب بود و به همین جهت آن را پذیرفتم. اما این شغل معنای چندانی برای من ندارد و دائماً کسل هستم.» تصمیمات افراد خودآگاه با ارزش‌های آن‌ها تناسب دارد، در نتیجه، غالباً کارهایی را پیدا می‌کنند که انرژی‌بخش باشند.
چگونه می‌توان خودآگاهی را تشخیص داد؟ قبل از هرچیز این ویژگی خود را در قالب صداقت و توانایی ارزیابی واقع‌بینانه خود نشان می‌دهد. افراد برخوردار از خودآگاهی بالا قادرند با صحت و دقت و بی‌پرده (اگر نه الزاماً افراطی یا اعتراف‌گونه) درباره عواطف خود و تأثیری که بر شغل خود دارند، صحبت کنند. به طور مثال، مدیری را می‌شناسم که نسبت به خدمت جدیدی که شرکت او قصد داشت به عنوان زنجیره اصلی فروشگاه‌های بزرگ به خریداران عرضه کند، تردید داشت. بدون آن‌که همکاران یا رئیس وی از او بخواهند برای آن‌ها توضیح داد: «برای من مشکل است که به دنبال معرفی این خدمت جدید بروم.» او اذعان کرد: «که چون من واقعاً مشتاق به عهده گرفتن این پروژه بودم، اما برای این کار انتخاب نشدم. در این مورد من را تحمل کنید تا با آن کنار آیم.» این مدیر واقعاً در احساسات خود تعمق کرد: یک هفته بعد، او کاملاً از پروژه حمایت کرد. چنین آگاهی نسبت به خود، معمولاً در فرآیند استخدام خود را نشان می‌دهد. از یک متقاضی کار بخواهید تجربه‌ای را برای شما توضیح دهد که احساسات خود را نادیده گرفته و کاری را انجام داده است که بعدها از آن پشیمان بوده است. داوطلب‌های خودآگاه در اعتراف به خطای خود صادق خواهند بود و غالباً داستان‌های خود را با لبخندی بازگو خواهند کرد. یکی از نشانه‌های بارز خودآگاهی، یک احساس خود‌انتقادی توأم با شوخ‌طبعی است.
خودآگاهی می‌تواند در مرور عملکرد نیز مشخص شود. افراد خودآگاه محدودیت‌ها و نقاط ضعف خود را می‌شناسند و به راحتی در مورد آن صحبت می‌کنند و غالباً اشتیاق زیادی نسبت به انتقاد سازنده نشان می‌دهند. برعکس، افراد با خودآگاهی پایین، پیامی را که به آن‌ها می‌گوید نیاز به اصلاح دارند، به عنوان یک تهدید و نشانه‌ای از شکست تعبیر می‌کنند.
افراد خودآگاه را می‌توان از اعتماد به نفس آن‌ها شناسایی کرد. آن‌ها شناخت روشنی از توانایی‌های خود دارند و به طور مثال، کمتر احتمال دارد با قبول تکالیف بیش از اندازه، خود را در معرض شکست قرار دهند. آن‌ها می‌دانند چه موقع درخواست کمک کنند و خطراتی را که در کار می‌پذیرند حساب شده است. آن‌ها به دنبال چالشی نمی‌روند که می‌دانند به تنهایی از عهده آن برنمی‌آیند. آن‌ها در محدوده توانایی‌هایشان عمل می‌کنند.
به نحوه عمل یک کارمند سطح متوسط سازمان توجه کنید که برای حضور در یک جلسه راهبردی با حضور مدیران رده بالای شرکت دعوت شده است. هر چند او پایین‌ترین جایگاه را در جلسه داشت، آرام ننشست تا با سکوتی حاکی از ترس به سخنان دیگران گوش فرادهد. او می‌دانست ذهنی منطقی دارد و از توانایی ارائه ایده‌ها به شکلی قانع‌کننده برخوردار است. بر همین اساس پیشنهادات مستدلی را در مورد راهبرد شرکت ارائه داد. در عین حال، خودآگاهی وی موجب شد از ورود به قلمرویی که می‌دانست در آن قوی نیست، خودداری کند.
علیرغم ارزش حضور افراد خودآگاه در محل کار، پژوهش من نشان می‌دهد که مدیران ارشد معمولاً وقتی به دنبال یافتن رهبران بالقوه هستند، اعتباری را که شایسته خودآگاهی است، برای آن قائل نمی‌شوند. بسیاری از مدیران، صداقت و رک‌گویی در مورد احساسات را با ترس اشتباه می‌گیرند و احترام لازم را برای کارکنانی که نقاط ضعف خود را صراحتاً ابراز می‌کنند، قائل نمی‌شوند. این‌گونه افراد به عنوان کسانی که «به اندازه کافی مقاوم نیستند» از جرگه افرادی که شایسته رهبری دیگران هستند، جدا می‌شوند.
در واقع خلاف آن نیز حقیقت دارد. در اولین گام، افراد معمولاً صراحت را مورد تحسین قرار می‌دهند و به آن احترام می‌گذارند. به علاوه، رهبران دائماً باید داوری کنند. این کار مستلزم ارزیابی واقع‌بینانه‌ای از توانایی‌های خود و دیگران است. آیا ما تخصص‌های مدیریتی لازم برای تملک یک شرکت رقیب را داریم؟ آیا می‌توانیم در طول شش ماه آینده محصول جدیدی را به بازار عرضه کنیم؟ افرادی که صادقانه خود را ارزیابی می‌کنند، برای انجام این ارزیابی در مورد سازمان‌هایی که اداره آن‌ها را بر عهده دارند، خیلی مناسب هستند.
خودتنظیم‌گری(self-regulation)
خواسته‌های زیست‌شناختی محرک عواطف ما هستند. ما نمی‌توانیم آن‌ها را کنار بگذاریم، اما برای کنترل آن می‌توانیم کارهای زیادی انجام دهیم. خودتنظیم‌گری که همانند گفتگوی درونی مستمر است، از اجزای تشکیل‌دهنده هوش عاطفی است که موجب رهایی ما از دام احساسات خود می‌شود. افرادی که در چنین گفتگویی درگیر هستند، حالات روحی ناخوشایند و تمناهای عاطفی را کاملاً مانند دیگران تجربه می‌کنند، اما روش‌هایی برای کنترل و حتی هدایت آن‌ها به مسیرهای مفید می‌یابند.
مدیری را در نظر گیرید که شاهد ارائه تجزیه و تحلیل سطحی گروهی از همکاران خود به هیئت مدیره شرکت بوده است. به دنبال ناراحتی ناشی از آن، ممکن است مدیر در شرایطی قرار گیرد که از عصبانیت به روی میز بکوبد یا صندلی را به سویی پرتاب کند. او می‌تواند برخیزد و بر سر آن گروه فریاد بکشد یا ممکن است سکوت معناداری کند و قبل از به خشم آمدن و ترک جلسه به تک‌تک افراد خیره شود.
اما اگر او از نعمت خودتنظیم‌گری برخوردار باشد، رویکرد دیگری را انتخاب می‌کند. با انتخاب کلماتی سنجیده بدون هرگونه داوری عجولانه، به عملکرد ضعیف تیم اذعان می‌کند. سپس، به بررسی دلایل شکست می‌پردازد. آیا این دلایل شخصی و ناشی از سهل‌انگاری در انجام تلاش کافی هستند؟ آیا هیچ عامل تسکین‌دهنده‌ای وجود ندارد؟ نقش او در این شکست فاحش چیست؟ بعد از بررسی این پرسش‌ها، اعضای تیم را در یک جا جمع می‌کند و پیامدهای حادثه را ترسیم کرده و احساس خود را در مورد آن بیان می‌کند. سپس تحلیل خود را از مشکل و یک راه‌حل کاملاً بررسی‌شده ارائه می‌دهد.
چرا خودتنظیم‌گری تا این حد برای رهبران اهمیت دارد؟ آن‌ها قادر هستند محیطی از اعتماد و انصاف بوجود آورند. در چنین محیطی، سیاست‌بازی و رقابت تنگاتنگ به طور چشمگیری کاهش می‌یابد و بهره‌وری بالا می‌رود. افراد هم به سازمان وابسته می‌شوند و انگیزه‌ای برای ترک آن ندارند. خودتنظیم‌گری یک اثر مسری هم دارد. هیچ‌کس نمی‌خواهد در محیطی که رئیس سازمان به آرامش معروف است، به عنوان فردی عصبی شناخته شود. کمتر بودن حالات بد روحی در مدیران ارشد سازمان به معنی کمتر بودن همین حالات در سرتاسر سازمان است. دوم، خودتنظیم‌گری به دلایل رقابتی اهمیت دارد. همه می‌دانند که امروزه کسب‌وکار سرشار از ابهام و تغییر است. شرکت‌ها مرتباً در هم ادغام و از هم جدا می‌شوند. فناوری با سرعتی دیوانه‌کننده کارها را دگرگون می‌سازد. افرادی که بر عواطف خود مسلط هستند، می‌توانند با تغییرات سازگار شوند. وقتی یک برنامه جدید اعلام می‌شود، آن‌ها مضطرب نمی‌شوند، در عوض می‌توانند داوری خود را به تأخیر اندازند، به دنبال اطلاعات بروند و وقتی مدیران برنامه جدیدی را توضیح می‌دهند، به آن‌ها توجه کنند. همین طور که اقدامات جدید پیش می‌رود، این افراد می‌توانند با آن حرکت کنند.
بعضی اوقات آن‌ها حتی پیشگام این راه می‌شوند. به مثالی در مورد مدیر یک شرکت تولیدی بزرگ توجه کنید. او نیز همانند همکارانش به مدت پنج سال از برنامه نرم‌افزاری خاصی استفاده کرده بود. این برنامه راهنمای او در چگونگی جمع‌آوری و گزارش‌دهی داده‌ها و طرز تفکرش در مورد راهبری شرکت بود. یک روز، مدیرعامل الزام نصب یک برنامه جدید را اعلام کرد که نحوه جمع‌آوری و ارزیابی اطلاعات در داخل سازمان را کاملاً تغییر می‌داد. بسیاری از کارکنان شرکت در مورد این که چنین تغییری تا چه حد مخرب خواهد بود، به تلخی اعتراض کردند. اما این مدیر دلایل خود را برای استفاده از برنامه جدید با آب و تاب بیان کرد و نسبت به توانایی آن برای بهبود بخشیدن به عملکرد متقاعد شد. او با اشتیاق در جلسات آموزشی حضور پیدا کرد و سرانجام به مدیریت چند واحد سازمانی مختلف ارتقاء یافت و بخشی از آن به خاطر این مسئله بود که فناوری جدید را چنین مؤثر به کار گرفته بود.
قصد دارم اهمیت خودتنظیم‌گری برای رهبری را از این هم فراتر ببرم و بگویم که موجب تقویت اصالت شخصیت می‌شود که نه فقط یک خصلت شخصی، بلکه یک نقطه قوت سازمانی است. بسیاری از مسائل ناخوشایندی که در شرکت‌ها به وقوع می‌پیوندد، نتیجه یک رفتار نسنجیده است. افراد به ندرت برای بزرگنمایی سود، پنهان کردن هزینه‌های اضافی، برداشت از صندوق یا سوء استفاده از قدرت برای مقاصد شخصی برنامه‌ریزی می‌کنند. در عوض، موقعیتی پیش می‌آید و افرادی که بر خواسته‌ها کنترل زیادی ندارند، فقط به آن آری می‌گویند.
در مقابل، به رفتار مدیر عامل یک شرکت بزرگ مواد غذایی توجه کنید. این مدیر، در مذاکرات خود با توزیع‌کنندگان محلی بسیار صادق بود. او هر روز ساختار هزینه خود را به طور مفصل و با جزئیات کامل تهیه می‌کرد تا به این وسیله امکان درک واقع‌بینانه نحوه قیمت‌گذاری شرکت را برای توزیع‌کنندگان فراهم آورد. این رویکرد به معنی آن بود که این مدیر نمی‌تواند همیشه یک چانه‌زنی حسابی را پیش ببرد. حال در مواردی او احساس می‌کرد، با محفوظ نگاه داشتن اطلاعات مربوط به هزینه‌های شرکت، ناچار به افزایش سود است. اما با این وسوسه مبارزه کرد. او متوجه شد این کار در درازمدت در مقایسه با روش مخالف آن، نتیجه بهتری می‌دهد. خودتنظیم‌گری عاطفی او در غالب روابط قوی و ماندگار وی با توزیع‌کنندگان به نتیجه‌ای رسید که بیش از هر دستاورد مادی کوتاه‌مدتی به نفع شرکت تمام شد.
بنابراین، مشاهده نشانه‌های خودتنظیم‌گری عاطفی ساده است: تمایل به نشان دادن پاسخ و از خود گذشتگی، سازگاری با ابهام و تغییر و اصالت شخصیت و توانایی نه گفتن به فشارهای آنی. خودتنظیم‌گری همانند خودآگاهی غالباً آن‌چه را که شایسته آن است، کسب نمی‌کند. افرادی که بر عواطف خود تسلط دارند، بعضی اوقات به عنوان افراد خونسرد و بی‌تفاوت شناخته می‌شوند و واکنش‌های سنجیده آن‌ها به حساب بی‌احساسی گذاشته می‌شود. افراد عصبی، غالباً به عنوان رهبران «کلاسیک» شناخته می‌شوند و رفتارهای هیجانی آن‌ها به حساب نشانه‌های بارز قدرت و رهبری گذاشته می‌شود. اما وقتی چنین افرادی این حالت را از حد می‌گذرانند، واکنش‌های شتاب‌زده آن‌ها علیه خودشان عمل می‌کند. در پژوهش من افراط در ابراز عواطف منفی هیچ‌گاه به عنوان پیش‌برنده رهبری دیده نشد.
انگیزش(motivation)
اگر فقط یک ویژگی وجود داشته باشد که تقریباً همه رهبران مؤثر از آن برخوردارند، آن خصلت انگیزش است. آن‌ها برای نیل به موفقیت فراسوی انتظارات خود و هر فرد دیگری انگیزه می‌یابند. در اینجا کلمه کلیدی «نیل به موفقیت» است. بسیاری از افراد از طریق عوامل بیرونی مانند دستمزد یا موفقیت شغلی بالا انگیزه می‌یابند که نتیجه داشتن عنوانی پرطمطراق یا عضویت در شرکتی صاحب‌نام است. برعکس، آن‌هایی که از توانایی رهبری یا تمایل عمیق نهادینه برای نیل به موفقیت برخوردارند، به خاطر خود موفقیت انگیخته می‌شوند.
اگر به دنبال یافتن رهبران هستید، چگونه می‌توانید افرادی را که به جای پاداش‌های بیرونی با انگیزه نیل به موفقیت برانگیخته می‌شوند، شناسایی کنید. اولین نشانه، علاقه شدید به خود کار است. چنین افرادی در جستجوی چالش‌های خلاقانه هستند، مشتاق آموختن هستند و از انجام موفقیت‌آمیز کار بر خود می‌بالند. آن‌ها انرژی پایان‌ناپذیری نیز برای بهتر انجام دادن کارها از خود نشان می‌دهند. افرادی که چنین انرژی‌ای دارند، غالباً به وضع موجود دل خوش نمی‌کنند. آن‌ها در پرسش‌های خود در مورد این که چرا کارها به روش خاصی انجام می‌شود، پافشاری می‌کنند. آن‌ها مشتاق کشف رهیافت‌های جدید در کار خود هستند. به طور مثال، مدیر یک شرکت سازنده لوازم آرایشی از این ناراضی بود که برای دریافت نتایج فروش از افرادی که مسئول فروش بودند، باید دو هفته صبر می‌کرد. او سرانجام به دنبال یک سیستم تلفن خودکار رفت که هر روز ساعت پنج بعد از ظهر با صدای بوق هر یک از ماموران فروش را مطلع می‌کرد. سپس یک پیام خودکار برای آن‌ها فرستاده می‌شد تا آمارهای خود، در خصوص تعداد تماس‌های تلفنی و تعداد فروش، را وارد دستگاه کنند. این سیستم زمان بازخورد نتایج فروش را از چند هفته به چند ساعت کاهش داد.
این داستان دو ویژگی دیگر افرادی را نشان می‌دهد که برای نیل به موفقیت برانگیخته می‌شوند. آن‌ها مرتباً در حال بالا بردن نمودار عملکرد خود هستند و دوست دارند از نتایج مطلع شوند. ابتدا نمودار عملکرد را در نظر بگیرید. در دوره مرور عملکرد، ممکن است سرپرستان از افراد دارای انگیزه بالا بخواهند بیش از حد توان خود کار کنند. البته کارمندی که خودآگاهی را با انگیزش درونی همراه می‌کند، محدودیت‌های خود را تشخیص خواهد داد، اما چنین فردی با پذیرش هدف‌هایی که تحقق آن بسیار ساده است، آرام نخواهد گرفت.
این مسأله به طور طبیعی به نقطه‌ای می‌انجامد که افراد باانگیزه برای انجام بهتر کارها، به دنبال راهی برای ادامه پیشرفت خود نیز هستند. در حالی که افراد با انگیزه پایین برای نیل به موفقیت، غالباً در مورد نتایج سردرگم هستند. افراد با انگیزه بالا برای نیل به موفقیت، اغلب با دنبال کردن شاخص‌های سختی چون سودآوری یا سهم بازار، از موقعیت خود مطلع می‌شوند. من مدیر مالی را می‌شناسم که روز خود را با اینترنت شروع و به اتمام می‌رساند، در حالی که به دنبال مقایسه عملکرد وجوه سهام خود در برابر مجموعه چهارتایی نمونه‌های موفق صنعت است.
جالب توجه است که افراد باانگیزه بالا، حتی وقتی نتایج علیه آن‌ها است، باز هم خوش‌بینی خود را حفظ می‌کنند. در چنین مواردی، خودتنظیم‌گری همراه با انگیزه دستیابی به موفقیت، بر ناامیدی و یأسی که بعد از یک بدبیاری یا شکست پیش می‌آید، غلبه می‌کند. مثال یک مدیر مالی دیگر را در یک شرکت سرمایه‌گذاری بزرگ در نظر بگیرید. بعد از چند سال موفقیت، وجوه او برای سه فصل متوالی کاهش یافت که منجر به از دست دادن سه مشتری سازمانی شد که کسب‌وکار خود را به جای دیگری منتقل کردند.
بعضی از مدیران ممکن است این افت ناگهانی را به شرایط و مقتضیات خارج از کنترل خود نسبت دهند. گروهی دیگر ممکن است بدبیاری را به عنوان دلیلی برای شکست شخصی بدانند. با این وجود، مدیر مالی مورد نظر، شرایط پیش‌آمده را فرصتی برای اثبات توانایی خود در جهت رهبری یک تغییر وضعیت دانست. دو سال بعد، وقتی او به یک موقعیت شغلی خیلی بالا در شرکت ارتقاء یافت، این تجربه را چنین بیان کرد: «بهترین حادثه‌ای که تا آن زمان برای من اتفاق افتاده بود و بسیار از آن آموختم.» مدیرانی که سعی می‌کنند سطوح بالای انگیزه موفقیت را در کارکنان خود شناسایی کنند، می‌توانند به دنبال آخرین قطعه این نشانه یعنی تعهد نسبت به سازمان باشند. وقتی افراد شغل خود را به خاطر خود آن دوست دارند، نسبت به سازمانی که این کار را برای آن‌ها امکان‌پذیر می‌سازد، احساس تعهد می‌کنند. احتمال باقی ماندن کارکنان متعهد در سازمان، حتی وقتی که صیادان مغزهای متفکر با پیشنهادهای مالی آن‌ها را وسوسه می‌کنند، بیشتر است.
فهمیدن چگونگی و چرایی تبدیل انگیزه دستیابی به موفقیت، به رهبری قوی کار دشواری نیست. اگر نمودار عملکرد را برای خود در نقطه بالایی تعیین کنید، وقتی در موقعیت مناسبی قرار بگیرید، همین کار را برای سازمان انجام خواهید داد. به همین ترتیب، انگیزه فراتر رفتن از اهداف و علاقه به اطلاع از نتایج می‌تواند مسری باشد.
رهبرانی با این ویژگی‌ها، غالباً می‌توانند گروهی از مدیران برخوردار از همین خصلت‌ها را دور خود جمع کنند و البته خوش‌بینی و تعهد سازمانی، ویژگی‌های بنیادین رهبری هستند. فقط کافی است سعی کنید اداره شرکتی را بدون آن‌ها تجسم کنید.
همدلی(empathy)
از بین همه ابعاد هوش عاطفی، همدلی ساده‌تر از بقیه تشخیص داده می‌شود. همه ما همدلی یک معلم یا دوست حساس را احساس کرده‌ایم. همه ما با فقدان این ویژگی در یک مربی یا رئیس بی‌احساس برخورد کرده‌ایم. اما وقتی سخن به کسب‌وکار می‌رسد، به ندرت می‌شنویم افراد برای همدلی خود مورد تحسین قرار بگیرند یا پاداشی دریافت کنند. این کلمه همدلی، بی‌شباهت به مفاهیم کسب‌وکار به نظر می‌رسد و در کوران واقعیت‌های گزنده بازار، نابجا به شمار می‌آید.
اما همدلی به مفهوم نوعی تعارفات مبالغه‌آمیز مثل «حال من خوب است، حال شما خوب است» نیست. یعنی برای یک رهبر، همدلی به معنای پذیرش عواطف و احساسات دیگران همانند عواطف خود و تلاش برای راضی کردن همگان نیست. این وضع می‌تواند به یک کابوس تبدیل شود. چنین رفتاری دست زدن به هر عملی را غیرممکن می‌سازد. همدلی به معنایی توام با از خود گذشتگی نسبت به احساسات کارکنان همراه با سایر عوامل در فرآیند اتخاذ تصمیمات هوشمندانه قرار دارد.
به عنوان مثال، وقتی دو شرکت عظیم واسطه‌گری با هم ادغام شدند و مشاغل مازاد بر احتیاج در همه بخش‌های آن‌ها به وجود آمد، چه اتفاقی افتاد؟ مدیر یک بخش، کارکنان خود را جمع کرد و سخنرانی نومیدکننده‌ای را برای آن‌ها ایراد کرد که ضمن آن بر تعداد افرادی که به زودی اخراج می‌شدند تأکید ورزید. مدیر بخش دیگری، به نوع دیگری برای کارکنان خود سخنرانی کرد. او از نگرانی و سردرگمی خود به روشنی سخن گفت و قول داد افراد را در جریان کار قرار دهد و در این مورد با همه به طور عادلانه رفتار کند.
تفاوت بین این دو مدیر در همدلی بود. مدیر اول آنقدر در مورد سرنوشت خود نگران بود که نمی‌توانست متوجه شود احساس دلواپسی او به همکارانش سرایت می‌کند. مدیر دوم می‌دانست که همکارانش چه احساسی دارند و با سخنان خود نشان داد متوجه ترس و دلواپسی آن‌ها است. آیا جای تعجب است که مدیر اول شاهد نابودی بخش تحت سرپرستی خود شد، زیرا بسیاری از کارکنان دلسرد و مأیوس، به خصوص بااستعدادترین آن‌ها سازمان را ترک کردند؟ برعکس، مدیر دوم هم‌چنان به عنوان یک رهبر باقدرت به کار خود ادامه داد؛ بهترین کارکنان او در سازمان ماندند و بخش او مثل همیشه سازنده ماند.
کمتر بودن حالات بد روحی در مدیران ارشد سازمان به معنی کمتر بودن همین حالات در سراسر سازمان است.
امروزه، حداقل به سه دلیل، همدلی به عنوان یکی از اجزای تشکیل‌دهنده رهبری از اهمیت خاصی برخوردار است: استفاده روزافزون از تیم‌ها، رشد سریع جهانی‌شدن و نیاز رو به رشد به حفظ افراد بااستعداد.
به چالش رهبری یک تیم توجه کنید. همان‌طور که هر فردی با تجربه کار تیمی تأیید می‌کند، تیم‌ها هم‌چون دیگی از عواطف در حال جوشش هستند. معمولاٌ مسئولیت رسیدن به توافق بر عهده تیم‌ها گذاشته می‌شود که در یک گروه دو نفره هم مشکل به دست می‌آید، چه رسد به وقتی که تعداد اعضاء افزایش می‌یابد. حتی در گروه‌هایی با چهار یا پنج عضو، ائتلاف‌ها شکل می‌گیرد و برخورد مخالفت‌جویانه با بیانیه‌ها اتفاق می‌افتد. یک رهبر تیم باید بتواند به نظرات تمامی افراد عضو تیم، توجه نشان دهد و آن‌ها را درک کند.
این دقیقاً همان چیزی است که مدیر بازاریابی یک شرکت بزرگ فناوری اطلاعات به هنگام انتصاب به رهبری تیمی پردردسر، از عهده انجام آن برآمد. این گروه به علت حجم کار بیش از اندازه و مهلت‌های سرآمده، وضعیت آشفته‌ای داشت. تنش در بین اعضای تیم بسیار زیاد بود. ایجاد تغییر در رویه‌های انجام کار برای جمع و جور کردن گروه و تبدیل آن به بخشی مؤثر از شرکت کافی نبود.
بنابراین، مدیر مورد نظر دست به اقدامات گوناگونی زد. در یک سری جلسات رو در رو با هریک از کارکنان، وقت خود را صرف شنیدن سخنان هر یک از اعضای گروه کرد. چه چیزی باعث آزردگی آن‌ها می‌شود؟ چگونه همکاران خود را رتبه‌بندی می‌کنند؟ آیا احساس می‌کردند نادیده گرفته شده‌اند؟ آن‌گاه تیم تحت سرپرستی خود را به شیوه‌ای هدایت کرد که آن‌ها را دور هم جمع آورد. او افراد را به ابراز صریح‌تر مواردی که موجب آزارشان می‌شد، تشویق کرد و به آن‌ها کمک کرد گلایه‌های سازنده خود را در جلسات مطرح کنند. خلاصه کلام، همدلی او باعث شد سرشت عاطفی تیم خود را بشناسد. در نتیجه این کار، نه تنها همکاری بین اعضاء افزایش یافت، بلکه وقتی گروه بیشتری از مشتریان داخلی سازمان برای دریافت کمک به او مراجعه کردند، موجب همکاری بیشتر در کسب‌وکار شد.
جهانی‌شدن، دلیل دیگری برای افزایش همدلی برای رهبران کسب‌وکار است. گفتمان بین فرهنگی می‌تواند به سادگی منتج به سوءتفاهم و درک نادرست مسائل شود. همدلی یک پادزهر است. افرادی که از این ویژگی برخوردارند، با ظرفیت‌های زبان اعضای بدن آشنا هستند و می‌توانند پیامی را که در پس کلمات بیان می‌شود، بشنوند. فراتر از آن، این افراد درک عمیقی نسبت به وجود تفاوت‌های فرهنگی و قومی و اهمیت آن دارند.
به مثالی در مورد یک مشاور آمریکایی توجه کنید که تیم او به تازگی انجام پروژه‌ای را به یک مشتری بالقوه ژاپنی پیشنهاد داده بود. این تیم عادت داشت در برخورد با مشتریان آمریکایی پس از ارائه چنین پیشنهادی آماج پرسش‌های متعدد قرار گیرد، اما این بار طرح آن‌ها با سکوتی طولانی مواجه شد. سایر اعضای تیم، این سکوت را نشانه عدم‌موافقت با طرح دانستند و آماده جمع کردن بساط خود و ترک جلسه شدند. مشاور ارشد به آن‌ها اشاره کرد دست نگه دارند. اگر چه او با فرهنگ ژاپنی کاملاً آشنا نبود، از چهره مشتری و حالت او این مسأله را متوجه شد و فهمید آن‌ها نه تنها طرح را رد نکرده‌اند، بلکه حتی مورد توجه عمیق‌شان قرار گرفته است. حق با او بود: وقتی سرانجام مشتری شروع به صحبت کرد، مفهوم آن سپردن کار به شرکت مشاوره‌ای مورد نظر بود.
نهایتاً، همدلی نقشی اساسی در حفظ نخبگان، بخصوص در اقتصاد اطلاعاتی امروزه دارد. رهبران همیشه برای پرورش و نگهداری نیروی انسانی مستعد به همدلی نیاز دارند. وقتی کارکنان مستعد سازمان را ترک می‌کنند، دانش سازمان را نیز همراه خود می‌برند. اینجا است که مربی‌گری و رایزنی قدم به میدان می‌گذارند. به کرات نشان داده شده است که مربی‌گری و مشاوره نه تنها در عملکرد بهتر، بلکه در رضایت شغلی بیشتر و کاهش ترک خدمت نتایج مثبتی را به بار می‌آورند. اما چیزی که باعث می‌شود مربی‌گری و مشاوره به بهترین نحو عمل کنند، ماهیت روابط است. مربیان و مشاوران برجسته به درون ذهن افرادی که به آن‌ها کمک می‌کنند راه می‌یابند. آن‌ها می‌دانند چگونه بازخورد موثر بدهند. می‌دانند چه وقت برای دستیابی به عملکرد بهتر فشار آورند و چه وقت با آن‌ها کاری نداشته باشند. روشی که آن‌ها دست‌پروردگان خود را برمی‌انگیزند، همدلی را در عمل نشان می‌دهد.
در آن‌چه احتمالاً به ترجیع‌بندی شباهت دارد، اجازه دهید این نکته را تکرار کنم که در کسب‌وکار، حرمت زیادی برای همدلی قائل نمی‌شوند. مردم می‌خواهند بدانند چگونه رهبران می‌توانند در حالی که به فکر احساسات همه افرادی هستند که ممکن است تحت تأثیر قرار گیرند، دست به اتخاذ تصمیمات دشوار بزنند. اما رهبران برخوردار از همدلی، کاری بیش از همدردی با افراد دور و بر خود انجام می‌دهند: آن‌ها دانایی خویش را برای بهبود شرکتشان به شیوه‌هایی موشکافانه، اما مهم بکار می‌گیرند.
مهارت اجتماعی(social skill)
سه جزء اول هوش عاطفی، مهارت‌های مدیریت بر خود است. دو ویژگی بعدی، همدلی و مهارت اجتماعی با توانایی فرد برای اداره رابطه خود با دیگران مربوط می‌شود. مهارت اجتماعی، به عنوان یکی از اجزا تشکیل‌دهنده هوش عاطفی، به آن سادگی نیست که به نظر می‌رسد. این امر فقط به داشتن روابط دوستانه مربوط نمی‌شود. مهارت اجتماعی، بیشتر جزئی از روابط دوستانه هدفدار است: برانگیختن افراد در مسیر مورد نظر خود، چه توافق بر روی یک راهبرد جدید بازاریابی باشد و چه اشتیاق به تولید محصولی جدید.
افراد برخوردار از مهارت اجتماعی معمولاً دایره وسیعی از آشنایان را به دور خود دارند و دارای شم قوی برای پیدا کردن زمینه‌های مشترک با افراد مختلف و استعدادی برای ایجاد تفاهم و رابطه نزدیک هستند. این حرف به معنای آن نیست که چنین افرادی به طور مداوم در حال برقراری ارتباطات اجتماعی هستند؛ آن‌ها براساس این فرض عمل می‌کنند که هیچ کار مهمی به تنهایی قابل‌انجام نیست. وقتی زمان اقدام فرامی‌رسد، چنین افرادی به یک شبکه آماده دسترسی دارند.
مهارت اجتماعی، نتیجه نهایی سایر ابعاد هوش عاطفی است. مردم معمولاً وقتی قادرند عواطف و احساسات خود را درک و آن را کنترل کنند و با احساسات دیگران همدردی کنند، می‌توانند در اداره روابط خود بسیار مؤثر باشند. حتی انگیزش به برخورداری از مهارت اجتماعی کمک می‌کند. فراموش نکنید افرادی که انگیزه موفقیت دارند، حتی در رویارویی با موانع و شکست معمولاً خوش‌بین هستند. وقتی افراد خوش‌بین و امیدوار باشند، شادابی و رضایت خاطر آن‌ها بر گفتگوها و سایر برخوردهای اجتماعی که دارند، تأثیر مثبت می‌گذارد.
از آن جایی که مهارت اجتماعی حاصل سایر ابعاد هوش عاطفی است، در حین کار به روش‌های مختلفی که تاکنون مسلماً با آن‌ها آشنا شده‌اید، قابل‌تشخیص هستند، به طور مثال، افرادی که مهارت اجتماعی دارند، از استعداد اداره تیم‌های اجتماعی برخوردارند و این به خاطر همدلی آن‌ها در هنگام انجام کار است. علاوه بر این، آن‌ها افرادی هستند که در متقاعد کردن دیگران تخصص دارند که این تجلی آمیزه‌ای از خودآگاهی، خودنظمی و همدلی است. به طور مثال، افرادی که در متقاعد کردن دیگران دیگران موفق هستند، با برخورداری از چنین مهارتی می‌دانند چه وقت درخواستی عاطفی را مطرح سازند و چه وقت توسل به استدلال مؤثرتر است و زمانی که انگیزه برای همه روشن باشد، چنین افرادی را به همکاران بسیار خوبی تبدیل می‌کند. اشتیاق آن‌ها به کار، به دیگران منتقل می‌شود و به یافتن راه‌حل‌ها ترغیب می‌شوند. اما بعضی اوقات مهارت اجتماعی، خود را به شیوه‌هایی متفاوت از سایر اجزای تشکیل‌دهنده هوش عاطفی نشان می‌دهد. به طور مثال، افراد دارای مهارت اجتماعی، ممکن است در مواقعی کم‌کار تلقی شوند و به نظر تنبل و یاوه‌گو آیند: در راهروها با همکاران خود گپ می‌زنند یا در گوشه و کنار سازمان به بذله‌گویی با افرادی می‌پردازند که هیچ ارتباطی با کار اصلی آن‌ها ندارد. با این وجود، افراد برخوردار از مهارت اجتماعی فکر نمی‌کنند لازم باشد به طور تصنعی، دامنه روابط خود را محدود کنند. آن‌ها پیوندهای گسترده‌ای ایجاد می‌کنند، زیرا می‌دانند در این دوران بی‌ثبات و متزلزل، ممکن است روزی به کمک افرادی که همین حالا با آن‌ها آشنا می‌شوند، نیاز پیدا کنند.
به طور مثال، به مورد یک مدیر در واحد راهبردی یک شرکت جهانی سازنده رایانه توجه کنید. تا سال ۱۹۹۳، او متقاعد شده بود که آینده شرکت در گرو اینترنت است. یک سال بعد، او همفکرانی پیدا کرد و از مهارت اجتماعی خود برای شکل دادن به اجتماع مجازی که همه سطوح، ادارات و ملت‌ها را در بر می‌گرفت، استفاده کرد؛ سپس، این تیم بالفعل را برای برپایی یک جایگاه وب مشترک که در زمره اولین‌ها توسط یک شرکت عمده بود، به کار گرفت و با ابتکار خود، بدون هیچ بودجه یا موقعیت رسمی، شرکت را به اشتراک یک توافق‌نامه صنعتی اینترنتی سالانه درآورد. این مدیر، با اتکا بر مدیران متحد خود و متقاعد کردن ادارات مختلف برای اهدای کمک‌های مالی، بیش از پنجاه نفر را از دوازده واحد مختلف فرا خواند تا معرف شرکت در این توافق‌نامه باشند.
توجه مدیریت جلب شد: در طول یک سال پس از این گردهمایی، تیم مدیران، اولین بخش اینترنتی شرکت را پایه‌ریزی کرد و مسئولیت آن به طور رسمی به او واگذار شد. برای رسیدن به چنین نقطه‌ای این مدیر با ایجاد و حفظ روابط با افراد مختلف در گوشه و کنار سازمان، مرزهای قراردادی را نادیده گرفته بود.
آیا مهارت اجتماعی توانایی اساسی رهبران بیشتر سازمان‌ها به شمار می‌آید؟ پاسخ بخصوص در مقایسه با سایر اجزای تشکیل‌دهنده هوش عاطفی، مثبت است. مردم معمولاً از روی شم خود می‌دانند که رهبران باید قادر به مدیریت اثربخش روابط باشند. هیچ رهبری یک جزیره نیست. گذشته از همه، وظیفه رهبر انجام کار از طریق دیگران است و مهارت اجتماعی این امر را امکان‌پذیر می‌سازد. رهبری که نمی‌تواند همدلی خود را ابراز دارد، ممکن است اصولاً چنین ویژگی را نداشته باشد و اگر رهبری نتواند شور و شوق خود را به سازمان منتقل کند، انگیزش او بی‌فایده خواهد بود. مهارت اجتماعی موجب می‌شود، رهبران هوش عاطفی خود را به کار اندازند.
ساده‌انگارانه خواهد بود که بگوئیم بهره هوشی بالا و توانایی فنی، ویژگی‌های حائز اهمیت برای رهبری قوی نیستند. اما بدون هوش عاطفی، ویژگی‌های مورد نیاز تکمیل نمی‌شوند. فکر این که برخورداری از ویژگی‌های سازنده هوش عاطفی برای رهبران کسب‌وکار مفید است، به یکباره پیش آمد. اما اکنون می‌دانیم که این‌ها ویژگی‌هایی هستند که رهبران کسب‌وکار، به خاطر خود عملکرد، باید داشته باشند. بنابراین، جای خوشبختی است که هوش عاطفی را می‌توان آموخت. این فرآیند، ساده نیست. مستلزم صرف وقت و بیش از همه، داشتن تعهد است. اما مزایای برخورداری از یک هوش عاطفی به خوبی پرورش‌یافته، هم برای فرد هم برای سازمان، ارزش چنین تلاشی را دارد.
